关于项目管理的一点体会
“1人100个月完成的项目,不是100个人1个月就可以完成。”
项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素:质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术,同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望,带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。
成功的项目管理可以简单理解为:按时、在预算内+满足产品需求+满足质量需求 地完成项目。
以下是我对项目管理的一点体会记录。
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需求等级
如果在前期产品需求文档中没有明确定义每个需求的优先等级,或者说项目成员对需求的优先等级没有明确的意识,可能类似的争论会时常发生在项目成员之间,每个人会基于自己对产品目标的理解来考虑这个需求是否要做,什么时候做,做到什么程度而产生分歧,因而增加项目推进的阻力。
所以在前期产品需求文档中,必须明确定义出每个需求的优先等级,需求的粒度可细化到每个大功能下的子功能需求,如:图片分享功能的转发链接分享、邮件形式分享这样的子功能需求。等级的划分依赖于前期的用户需求调研、产品的预定目标、开发成本、运营计划等;
一般的需求等级划分:
每个需求的优先等级确定之后,产品经理根据产品预定目标、开发成本、运营计划等来定义一个等级分界线,高于或等于这个等级分界线的需求在本期开发,部分根据成本、运营计划等因素调整到下期开发,而低于这个等级分界线的需求则只会在下期开发,这样让全体项目成员对本期要做的需求达成共识。
需求等级的实际应用:
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WBS
项目各成员对自己需要负责的任务粒度细分不到位,每个任务的交付时间点不够明确,对任务之间的依赖关系也不够清晰,造成项目推进中的协作成本提高,项目时间预估准确率不高,项目控制的风险增加;
因此在产品需求文档确认之后,必须做工作分解 WBS(Work Breakdown Structure),即把需求分解成较小的、易于管理的工作包。一般的工作包是最小的“可交付成果”。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和工时)、安排进度、分配负责人员或组织。
项目经理、项目成员和所有参与项目的职能主管都应该参与WBS工作,根据项目规模情况,可以由项目经理或各模块主策划来组织。组织方负责召集有关人员,集体讨论所有项目工作,确定项目工作分解的方式后,各职能方提交各自的WBS,汇总后画出WBS的层次结构图。结构图中应包括每个工作包名称(内容定义)、指派人员名称、所需工时、可能的依赖关系等;
WBS的工作包,最终以任务形式录入到QA中进行跟踪管理。
QA可视化项目管理
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不管是前期开发的工作包还是后期的测试bug,均以任务的形式录入在QA里,然后对这个任务的一些基本属性做设置,如:属于哪个milestone、哪个模块等,然后由各个阶段的Triage的负责人按照需求等级标准来对任务作分类定级,并确定是否做,是否现在做;所有的任务都必须经过Triage并approve通过,才能开始工作。Triage的决策需要多个层面的知识(结合产品、技术、进度等多方因素),特别是在大项目中,Triage往往是一项群体工作,以功能小组(feature team)或产品决策组的方式来进行。在项目的不同阶段,可以由不同的角色来主导Triage流程。
在任务approve后,各职能方leader将任务指派给相应具体执行的人员。执行人员,也就是任务的owner,必须设置任务的Status date,如:Status任务状态是Working(进行中);Status date即完成日期点,Status date应真实反映实际工作计划,并应契合项目时间表。
在执行人员完成任务时,QA会通知各职能方leader去关闭这个任务,关闭的意义在于通知任务的相关跟踪者,可以着手下一部分的工作,如某功能代码任务关闭,即相关测试人员就知道可以开始这个功能点的测试工作;
通过任务在QA系统里的记录和跟踪,以及任务状态的实时更新,最终会汇总生成各种可视化的图表,项目进展直观,且可度量,能够很好的把握整个项目推进的节奏,对项目中各项问题和风险定位更容易,并可在周会上对项目的所有成员公开进度信息,便于协调一致;
其中最重要的图表:glide path任务走势图:
“实际任务走势”与“计划任务走势”的对比,可以衡量出计划与实际的偏差。
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每日构建
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每日构建(daily build)是指每天对整个项目做一次完整的自动构建,生成可执行文件的过程,对Web类产品,每日构建通常要伴随自动部署的过程,将这些可执行文件部署至测试环境,并按照一定的规则对这个安装包或测试环境做版本编号,是一种Public build的管理方式。
每日构建的好处:
建议继续学习:
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- 作者:enno 来源: 网易用户体验设计中心博客
- 标签: 项目管理
- 发布时间:2011-11-04 21:52:20
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