话说，我在公司已经待了4年多了。从媒体到产品业务，带过3个部门，经验还算是丰富。前些日子有同事跟我聊新产品的机会，我说没有机会，门户的时代已经过去了，我们拥有过去但不会再拥有未来。媒体业务在网络应用中的比重持续下滑，且受到垂直媒体的不断冲击；产品方面除了新浪微博一枝独秀之外，基本吃四五年前的老本。难道门户里的人都是傻瓜来的？
成功的新产品多半独立（独立才能敏捷），清醒（不贪心不画饼），专注（有耐心有毅力），亲密（默契与狂热）。这四条恰恰与大公司的体制冲突得厉害。
所谓的门户优势，通常指三点：流量、品牌、团队。外界看来都很可怕。然而拥有巨大的流量不算什么，关键是用户行为是否有一致性，即用户从传统应用过渡到新应用，使用情景是否一致。比如新浪用户从浏览新闻到浏览博客、微博，属于平滑过渡，但能与新闻、邮箱、博客应用顺利对接上的新产品其实相当少。如果新老应用的情景产生跳跃感，用户就会无视新产品，转化率低于1%；再说大流量的推广位也很有限，不可能长期占有。所以门户背景在绝大部分项目中并不能持续导入大量的流量，只是让大量的用户“有两三次机会接触到新产品”，再靠产品本身的实力把用户给留下来。
说到品牌，在这个日趋垂直的产品时代，门户品牌对于项目起步时是略有帮助的，长远来看损害却更大。因为被一个大而全的母品牌给压制住了，子业务线的用户印象比较含混，反倒比不过形象气质鲜明的独立产品。
最后看团队竞争力，这并不取决于人数或者人才的数量，而是业务管理体系的竞争，资源分配效率的竞争，员工激励机制的竞争。在大企业病下面，不太乐观。何况产品业务扩张太快，架构上必须增设更多的管理岗位，但没法从其他行业引进，只能自己慢慢培养，必然有一大群业务强管理弱，甚至是业务-管理都弱，只不过资历较老的人被提拔到管理岗位上去。人力资源水平跟不上业务扩张速度，人才不能集中使用，身陷各自的困境中，结果越庞大，越低效。
综上所述，不必对“门户优势”有太多幻想，产品本身的竞争力才是王道。自上而下地迷信门户背景，觉得门户了不起，牛逼，做项目事半功倍，这种傲慢的心态多为新产品失败的根源。如果说真有什么优势的话，战略上的耐心算一个，不缺钱嘛，愿意以短期内的不盈利去换取更好的市场性价比；与此同时，战术上的风险管理机制又对创新造成了很大拖累。综合来看是得不偿失的，在中小规模的市场作战非常吃力，大市场则是红海，是赢家通吃的凡尔登绞肉机，输家都成为陪衬。
不过我说门户没有新产品机会，也过于武断了。还是得看人，看项目。只能说门户做一些响当当产品出来的概率不高，并不比独立创业更高。在此给门户工作的同学一些建议，对其他大公司的同学可能也有帮助。
第一，你的工作必须与所在部门的业绩目标一致，不要自恃“想法很好”，脱离部门的业务正轨。一脱离就是死路。
第二，多想想怎样在传统业务的主干上去开一些用户情景相似的分支，容易借势发展，而不是凭空再生出新的业务线来。后者在大公司里往往比独立创业还难。
第三，风险管理虽然无奈，但也是必要的。没有人（包括你自己）能准确判断第一年的进展乏力到底是项目不行，你不行，环境限制，还是正常的市场规律，这时风险管理机制必然各种动作――从砍项目到换人到削减资源等等。只有一场接一场的短线胜利才能使你生存下去。
第四，不要觉得自己够强够拼，大家好才是真的好。你所在部门的人员情况，关键支持部门的人员情况，包括HR部门的给力与否，都可能成为短板，卡得你死去活来。必须对自己权力之外的资源进行充分评估。
第五，多自责，少推诿。先找自己的责任，就算责任不大也想想，自己多做点什么才能改善环境。分析困难是为了战胜困难，只晓得骂公司骂政策骂领导是最无能的做法。就算实在无计可施了，你还可以跳槽嘛，胆瘦留下来，就别放下筷子骂娘。
2、创新
这条杂念比较短，也比较水，中心思想就是一句屁话，创新很重要。
重要到什么地步呢？不创新就是死。雷同就是死。相似也得死。
创新的定义有两种，一是产品体验和别人不一样，二是内容资源和别人不一样，前者是设计层面，后者是运营层面。总之，你得与众不同，得让用户感受到他在别处未曾遇见过的东西，最好是一见倾心。你可能为了标新立异，故意装腔作势而死，但更可能因为平庸而死。
当市场提供给用户的选择越来越多时，耐心就变得越来越少，如果不能带来新鲜的体验，又没有优势的资源，死，是你唯一的归宿。
谁都不想死。
可并不是谁都有创新的能力，或者更佳的资源。这不明明是废话嘛，怎可能人人都成功？凭什么能轮到你成功？
对最近跟的一个项目作总结，结论是虽然能带来更好的产品体验，但模式创新还不够，资源竞争力还不够，一句话概括就是“差异化竞争”还不够。打开局面需要更多的变革，更多突破性颠覆性的动作，做不到，就完蛋。仅仅是“技术娴熟地照搬并优化”屁用都不顶。
我应该把“不创新就是死”这六个字刺在背上，用岳母刺“精忠报国”的字体。108px，加粗。
3、创业
今年可能是又一波创业大潮的开始吧。移动APP、云服务、本地化服务、电子商务、淘宝生态圈、微博生态圈……各种冒险。
春江水暖鸭先知。
最近两个月，联系过我的创业团队大概有15个……觉得我牢骚多？好吧，诚挚地解释一下，我还没有辞职的打算。一边嘀咕着烦恼啊忧愁啊，一边奋力作战，死撑了半年，竟然也熬过来了几个大坎。过去四年来困扰我的三个力不从心的客观限制，当前产品阶段算是基本解决了；而自己使得上劲的团队建设、产品策略等等，四季度也有不错的收益。在烦躁（暴躁）的磨合期结束后，与共事的团队渐渐默契。工作环境可以说是八年来最好的状态。
去年曾对自己说，我的一个大缺陷就是急躁，缺乏恒心，容易放弃。自2003年以来，从没有一个项目能坚持投入两年以上。因此无论如何也要把手头上的项目做到2011年中，破了这个两年的魔咒。行百里者半九十。虽然我的性子更适合创业，但放不下的并不是大公司的稳定，总监的名利，而是做这个项目若干年的经验积累。搞好产品既需要个人的热情与才华，也需要对特定市场的理解沉淀――后者无法速成。尤其在突破客观限制后，急待一个稳定的机会来实践打磨多时的产品构思。
手头上的项目，第一个算是顺势而为，第二个企图厚积薄发，第三个想做点颠覆性的尝试。半年内都可以初步验证其前景。我太需要一款能证明自己的产品了，否则与喷子何异。
以前跟别人讲大道理：“什么时候辞职好呢？当你无法通过提升自己的能力来打破环境限制时，就可以辞职了。”所以，当自我提升无法达到理想的职业目标时，我就可以辞职了。那并不是现在。前面提到过门户的种种问题，话虽如此，且看我踏过这么多雷，吃过这么多亏之后，能不能趟出一条血路。不求大鸣大放，最起码做到产品不坏，有独特的卖点与影响力。毕竟经历过这么多的挫折，也算是一种财富。
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顺带说一下，也许在天知道有多远的未来还是会踏上创业之路（虽然现在完全没这个打算），我的选择标准是：
第一，项目够酷。对赚钱，尤其是短线盈利没有兴趣，我更在意产品的影响力。注重“内容与关系”的项目优先考虑。
第二，团队够强，核心成员的实力与我相仿，并存在互补性。
第三，产品理念、项目管理与设计风格有默契，不会在细节上扯皮。对于创业团队来说，主义之争与风格分歧对效率的损害是致命的，行动力高于一切。
第四，创业还玩早九晚六那就洗洗睡吧，狂热是成功之本。
第五，进入核心团队。
我这些年没什么特别成功的作品，但锻炼出来了一样特技。凡是我看好的项目，未必能成；凡是我不看好的项目，无一能成大事。如同章鱼保罗的黑暗版。
参与创业就像是风险投资。