就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点，产品经理的未来在哪里，这是一个沉重的话题。
作为一个不纯是手艺人的手艺人，从手艺人转向有政治觉悟的手艺人，这个事情我有些自己的思考，最近给团队的中层管理者们做了一些沟通，没什么敏感内容，索性公开发出来吧。
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各位，
你们都是产品中心的中流砥柱，我对你们的期望始终是有一天，你们能取代我，能把我顶下去，期待有一天，你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以，除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外，我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。
作为整个公司的中层，你们是公司最重要的资产，是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键，所以，你们的专业技能成长，你们的管理能力成熟，是非常重要的。
谈到管理，其实我并没有什么建树，这2年也是一直被不断涌现的状况推着走，我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变，我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。
下面几点是我这2年的一些感受，以及，在近一段时间，我不断的观察大家，不断的观察当前大家的变化，做的一些总结，我也当面跟大家做了一对一的沟通，现在，我写下来，希望对大家有帮助。
1，我们必须一开始就给团队灌输一个观念，平台与个人是相互成就的关系，也是双向选择的关系
我们必须清醒的认识到这个问题，这是我们谈团队管理最根本的原则。
就像我常说的，你在一个平台的成就，不是看你在这个平台上获得了什么，而是要看你的下一份工作能得到什么，时常问问自己，现在出去找工作，是不是不需要简历了，是不是有人抢着要你，是不是可以上升一个台阶？
如果个人的发展快于平台，那么，我们应该毕恭毕敬的告诉人家，你应该去更高的平台发展，我们愿意为你推荐更好的地方，这个平台现在太慢了，不利于你的发展，当平台发展快了，我们会想尽办法再把你请回来，如果你还看得上我们；
如果个人的发展慢与平台，那么，我们也必须直接的指出来，要么你跟上来，要么我们请你离开，这没什么好商量的
我们也必须同时明确给所有人，这个平台上，谁都有可能被取代，包括你我。所以，我们必须足够快的成长，甚至快于平台成长。
我前几天说，我们不再要85年以前的人加入团队了，这个论断很武断，微博上很多人骂我职业歧视，多天真啊他们，物竞天择啊！这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗？这种危机意识都没有，也就只能抱怨了。
2，学会开除人，是成为领导的第一步
当我们意识到，我们都会被取代，被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到，我们不能养闲人，不能允许庸人存在，我们必须让整个团队充满竞争，那么，我们必须面对的问题就是开除人。
不敢开除人，是对管理不自信的表现，不敢快速的清理团队里的弱者，是数倍的浪费资源的表现，这些都是非常错误的。我们必须意识到，我们开掉一个不合适的人，实际上也是对别人的负责，换一个地方，对他来说或许有更好的发展。
3，我们必须要是一个有文化的团队
先别管什么文化，先一定要有文化。有文化，不是说是都要硕士，而是说我们要有自己的潜规则。
潜规则，才是最管用的规则。所有的显性的规定，都是手段，如果这些手段不能沉淀成潜规则，那么，这些东西就都会流于形式，劳民伤财。
所以，一方面，我们不能在团队里扔太多的规则，另一方面，我们扔到团队里的规则，都必须要能沉淀出潜规则来，不然就不要扔进去。
另外一点，只要我们有文化了，我们就有传承，我们有传承了，我们就不会断层，我们没有断层，就意味着我们可以快速成长与扩展了。
关于传承的话题，我也不断的跟你们聊过，能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者，这世界什么才能不朽呢，是思想，是做事的方式。
我是个粗鄙的人，没什么正经样儿，也没什么美好的词儿，之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」，差不多是个意思吧，我们应该是「沟通、执行、拿结果」。
4，团队必须建立人才梯队
一个团队里，一定要有一个让人仰望的人，我称之为旗手；剩下的人依次向下，形成完整的梯队关系。
一个战争里，旗手倒下了，就要有下面的人顶上去，扛起这面旗。如果旗手倒下了，你向下一看，大家都一样高，那这个团队就基本完蛋了。
这个时候你再去招人空降，就有点晚了，另外，空降除非是要跨梯队的空降，不然很伤团队。你空降的这个人，必须要比之前的旗手更高级，更能让人仰望才可以，不然你的团队就会受到伤害。
没有梯队就没有正向的竞争意识，其他的人就没什么盼头，没有盼头，团队就没有活力，没有活力，团队就没有发展。
另外一点，大家要注意对实习生的培养，你从零开始培养他，你是最容易影响他整个职业生涯的人，他也是最容易一直信任与仰望你的人，这，就是你的子弟兵。培养实习生，你必须要想清楚，你要交给他什么，人家凭什么追随你，你拿什么赢得人家的信任。
5，团队必须是外向统一的
什么叫外向统一呢，就是，我们的团队对内要抱团，同时要把自己打开，能跟别的团队融合好。
首先，团队内部的抱团是根本，这个没什么好说的，如果我们连这个都做不到，那谈其他的都是扯淡。
对内抱团是基础，但是，我们必须警惕因为对内抱团带来的排外，什么意思呢，就是你这个小团队很团结，团结到跟别的团队没有什么交情，没有什么交集，你们自己玩的特别开心，但是，你们不参与跨团队的活动，你们也不愿意跨团队的交流。
你们小团队有一套自己的价值观，你们也只招跟你们价值观完全一致的新人，你们判断新人的标准变成了只看价值观，不看能力，这是有问题的，非常有问题。
长久之后，你们的小团队就越变越小，就死掉了。我们必须把自己打开，主动融入到其他团队里，必须对内抱团，对外融合。
我观察到有团队有这种苗头了，这样非常不好，我必须非常严肃的告诉大家，我们一定要杜绝这样的现象！
6，做向上向下的交叉性沟通
首先是你们要和我沟通，公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候，很多时候事情做的好不好，跟做事的能力不是完全正相关的，如何处理关系也是非常重要的，我掌握的信息要比你们多，所以，你们要先跟我沟通清楚；
其次是要跨部门同级的沟通，我们会发现，跨部门同级沟通做的好的人，他在推进事情的时候很高效，为什么呢，因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了，他会支持你，他支持你，他就能调动他下面的人来做这个事情，这个事情就很好推进了；
第三是向下沟通，我常说关心下属问私事，我们应该更多的关注下级的私事，多了解大家工作之外的生活，我们不仅仅是工作上的伙伴，我们还可以做生活里的朋友。这点上，我做的不好，大家要引以为鉴，不要学我。
7，做有政治觉悟的手艺人
我最近一直在跟你们谈，我说你们要有政治觉悟，什么叫有政治觉悟呢？就是知道如何竞合，知道如何好好的合作，知道如何竞争，通过竞争提高自己。
有技能，有高超的技能，是平常的事情，这个行业来看，绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。
但是，有政治觉悟的手艺人才是了不起的，这里的政治觉悟指的是做事的方法，简单说就是怎么把事情做成，这里更重要的是处理人与人之间的关系。
如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展，那么，就必须要学会处理人与人之间的关系，这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。
拥有高智商不算什么，拥有高情商才是牛逼的存在，这句话，大家得仔细理解，这很重要。
所以，通常我们需要示弱，作为产品/设计，看似我们有很多资源在手里，实际上我们手里什么资源都没有，我们最常遇到的问题就是合作，合作之前，你得想明白大家的利益诉求点是什么，如何交换利益达成合作。然后，你得更主动一些，学会示弱，把事情完成。
不过，我们必须要记住另外一句话，我们要有自己的原则与坚持，我不是要你们把什么都放下了，放弃了对产品的追求去做事，这就是顾此失彼了。
以上，是我的一些感受，符合我一贯的风格，比较直白赤裸，希望对你们有帮助，希望你们仔细的阅读，仔细的理解，想不明白的地方，找我单独再沟通。
最后，加油吧兄弟们，早日取代我！
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kentzhu 2016.5.12