在新浪微博上看到了@淘宝的鬼脚七 的一条微博内容，说：10个顶级的产品错误(来自无招同学分享的Marty Cagan 的培训)——

    首先说明一下，Marty Cagan是《启示录——打造用户喜爱的产品》一书的作者，这样相信很多人就不会陌生了。对于这10个顶级错误的理解，有两点存在困惑：一是，何为“喂养野兽”；二是，“打造正确的产品”和“正确地创造产品”不同的根源是什么？

    对于何为“喂养野兽”，我搜了一下，早Marty Cagan的博客中找到了《Feed The Beast》译文，解答了我的第一点疑惑，特翻译如下：

    或许很多人从未听过这个短语，“喂养野兽”是产品团队中最普遍的问题之一，同时也是项目失败最主要的原因之一。这很容易就能发现。如果你发现一个产品经理正因为技术人员星期一刚从完成的项目中脱离出来而忙着赶PRD——想到技术人员没有新的开发计划，就会给产品经理(尤其是高级管理人员)带来恐慌，这就叫做“喂养野兽”现象。

    野兽自然就是开发团队，只不过这群野兽没有贪婪的习性。不幸的是，野兽通常无法区分清楚哪些东西是值得捕食的。野兽们以PRD为食，当然我们也很清楚另一端出来的是什么——一堆烂屎(bullshit)。

    这种“喂养野兽”的思想源于观察：一个产品开发团队最大的消耗在于工程师，所以充分利用这些人力资源很重要。无奈的是，这种过于简单的想法虽促成了资源利用的最大化(他们很忙)却没有使产出最大化(设计出成功的产品)。

    更进一步，这种心态往往降低了技术团队的实际产出。他们完全被当做是一个软件工厂而不是一个搭档来共同地挖掘并设计出成功的产品。我总喜欢说，若你仅仅把技术人员单纯看作写代码的，那就只挖掘了他们一半的价值。

    好的产品团队知道他们的职责是交付给开发团队值得做的东西或能够证明正在缔造的产品会成功的东西。

    其中一部分仅仅是因为管理人员不理解打造正确的产品和正确地打造产品之间的差异。此事企业文化往往在催生这种问题上扮演着重要的角色。

    我喜欢做一些好的项目经理能够做的事情来帮助你迅速交付开发任务(http://www.svpg.com/ebays-secret-weapon)，但是很现实的是，很多企业的项目管理团队扮演着太中心的角色，整个焦点都成了排期和资源利用。这就是我经常鼓励项目经理在产品探索阶段在后座休息一下的原因，一旦当你确定了你实际想要打造的产品，你就需要移到驾驶座。我发现这种方法非常奏效，除了一种情况——在探索阶段没人知道产品将驶向何处。

    如果你处在了“准时化”的境况中，那么你需要如何行动呢？几种选择如下所示：

    总体而言，我们会尽力提前做好大约一个月的产品规格backlog。这样，如果你在一个项目上遇到了麻烦(例如，你正在利用用户测试你的产品构思，但用户确认为你的提议纯粹浪费时间，他们绝不会使用它)，那么当你追随下一个产品想法时，你已未雨绸缪。

    也有一种可能是你的项目团队失去了平衡。如果相对于产品经理和设计师的数量，技术人员非常多，那么你永远会落后且你的组织不能够合理利用开发资源。我见过一些团队中一个产品经理全力为20个或更多的技术人员定义产品，这确实是打造蹩脚、低劣的产品的良方。

    请记住，不管你做什么，你的首要目标是保证团队正在打造一些值得打造的东西，同时技术团队对于企业是一笔很大的投资，不能浪费——无论是让技术人员们干耗着还是赶着做一些重复性的工作，都不能。

    一些说明(http://www.svpg.com/roles-and-ratios)：

    Q：我们需要多少的产品经理？

    A：通常而言，一个产品经理配置6~10个工程师。

    Q：我们需要多少设计师？

    A：通常来说，按照1:4:8配置 。一个视觉设计师支持4个交互设计师，1个交互设计是支持2个产品经理。

    确实，在现实团队中，技术团队的人还是有一些很跳跃的思维，不乏一些对产品方面的一些想法，所以产品经理也要反省：我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？

    第二个问题，我认为，“做正确的产品”和“正确地做产品”的逻辑关系反映的是产品需求定位和产品流程方法之间的思考。其实具体的，我没有想得很明白，因为两者之间关系似乎很明确、清楚，但是最后产品的成功孰起主要作用？貌似游戏文字游戏，先摆在这儿吧！欢迎看者留言讨论。