按：公司基层主管培训，安排我做关于领导力的讲座，效果尚可。我把PPT的内容总结成一篇文章，在这里与大家共享。

    如今，市面上关于“领导”和“领导力”的文章、书籍已经数不胜数，大家似乎并没有厌烦的感觉，新的资料仍然层出不穷；另一方面，对相当一部分人来说，“领导”和“领导力”又确实难以捉摸，看书似乎明白了，做起来却全然不对劲。为什么会出现这种情况呢？据我的观察和思考，主要的原因是：领导和领导力，都是主要与人有关的学问，一旦与人有关，就不能依靠简单的条条框框来行事。下面，我结合自己的经验和思考，谈谈领导和领导力的若干问题。

    首先的问题是，为什么要有领导呢？或者说，什么样的人是领导呢？一个人被上级任命为“领导”，他就是领导了吗？不。他如果做得好，才可以成为领导，做不好，不过是“空有个领导的架子”而已；相反，民间的很多“领导”(领袖、领头人物)，并不需要任命，大家都认可他。那么，一个人会想办法，会谋划，他就是领导了吗？也不见得。古代的军师和谋士，最擅长此道，但他们似乎和领导不沾边；但是一个人如果没有谋划，也没有规划，似乎也不算“领导”。这样看来，领导确实不简单。

    不妨看看，不存在领导的情况是怎样的。此时基本只有两个元素：人和任务，任务由人完成。通常大家独自完成任务，也可能有多人互相帮助，自发协同完成任务。

    但是随着任务量的增加，任务复杂程度的增长，任务已经不能由单个的人，或者说多人自发完成了，这时就需要一个人，带领、协调、组织其他人，完成更多、更复杂的任务。这个人，就是通常所说的领导。一方面，他有权力去安排更多人的行为，这就是我们常说的“任命”的必要性(民间领袖通常依靠威信)；另一方面，他有规划、有办法去完成更多更复杂的任务，无论这种规划是他自己提出的，还是采纳别人的。

    由此，就会产生两种观点：领导的工作，到底是应该看重人，还是应该看重任务呢？如果看重人，就需要给予下属更多的自主权，比如容许他们自己规划，自己安排进度，但放开的后果需要你来承担；如果看重任务，就会要求下属在规定的时间完成规定的事情，哪怕是疯狂加班也在所不惜。两种方式，究竟哪一种更好呢？

    按照我的经验，在一般(非外包类)的公司，除去人力资源等几个部门，对领导的考核指标，并不会由对下属员工的考核所构成，而是强调领导的业绩，也就是任务的完成数量和质量；但是领导并不能事必躬亲，自己去完成如此多如此麻烦的任务，而必须借助下属——也就是人——来完成。换句话说，领导的任务是完成更多更复杂的任务，但他必须通过下属，迂回、间接地完成。所谓的领导力，就是这种迂回、间接中动用的能力。

    我把自己对领导和领导力的理解画成一张草图：任务是由人(下属)来完成的，领导的行为对象是作为下属的人，但其领导行为最终指向的，却是下属需要完成的任务。图中的橙色部分，是领导的主要工作内容，黄色部分，是下属的主要工作内容。两者有部分重叠，表示领导的工作不能止步于下属的具体内容之外，下属的工作也不能与领导的工作脱节。

    观察现实生活中的很多例子，都可以印证上面这个模型。读过点历史的人都知道，“文革”结束之后，改革开放之初，老百姓之间流传有“要吃粮，找紫阳；要放米，找万里”的说法，称赞他们对农业的领导有方。紫阳和万里并不种粮，也不是农业专家，但他们采取了正确的政策，激活了农民种粮的积极性，扭转了人民吃不饱饭的局面。虽然最终种粮的仍然是农民，但农民的种粮活动，是受到紫阳和万里的领导行为的影响，或者说，紫阳和万里“间接地”解决了吃不饱饭的问题。具体的任务还是那些任务，解决任务的人还是那些人，但换了领导，结果大不一样，这就是领导力的展现。

    最开始说到，领导力是与人有关的学问，原因就在这里。这个道理，温伯格在《技术领导之路》中的表述更加清楚：

    所谓领导力，就是创造出一个环境，提升其他人的创造力和生产力，让每个人都能发挥出更大的能力，创造出更大的价值。

    既然领导力与人有关，身为领导，就不能不了解与人有关的知识。如果我们把“人完成任务的能力”粗略地成为“人力资源”，那么，人力资源有几种特性，是其它类型的资源所不具备的，值得领导特别关注。

    第一种特性是，人力资源的输出是不稳定的。计算机每秒的计算量是稳定的，驴一天拉磨的圈数是固定的，泉水一天出产的水量也是相对稳定的；但人力资源不是这样，人力资源的输出受多种因素的影响。如果员工失恋了或者家人去世了，他可能每天都来上班，但上班的效率为零。当然，这只是极端的情况，但人的情绪和状态，确实会极大地影响人力资源的输出。

    为了保证人力资源输出的稳定，就必须保证下属的情绪和状态的相对稳定。首先，要尽量保证工作的自发自愿性，一个人是作为积极进取的公司职员，还是作为被迫劳作的农场奴隶，其生产效率绝对是有天壤之别的。在分配工作时，应当尽量考虑下属的兴趣、意愿，最糟糕的情况，就是让下属去做他非常排斥的事情，这样几乎不可能有好的收效，第一个需要反思的就是领导自己。其次要保证下属的情绪稳定，平时注意营造积极乐观的工作氛围，并注意观察其他人的情绪，如果发现波动应当及时了解、抚慰。最后，要建立信任，尤其是对喜欢多想的下属，如果没有建立足够稳定的信任机制，任何一点小变化、小波动，都可能严重影响他的情绪；如果让下属信任你对他的一贯态度，对他的工作的一贯态度，就可以避免此类问题的发生。

    第二种特性是，人力资源是具有持续成长性的。要升级计算能力，你可能需要升级计算机；要烧更多的水，你可能需要更多的电，更多的煤。但是要完成更多更复杂的任务，公司给你的资源和人力编制，并不会有同步的增长。另一方面，大多数员工也有对自身发展的期望。培养下属持续成长，就可以解决以上两个问题。

    要保持人力资源的持续成长，领导必须花很多的心思。一方面，根据未来的目标，有计划地培养、储备人才，以便用有限的资源，解决更多的问题。另一方面，也需要为下属考虑学习成长之路。我们在招聘时，面试者经常会说“希望能多学东西”，但是很多人并没有培养出自动自发学习进步的习惯和能力，然而如果公司没有给他“学到东西”的感觉，他又会对工作和公司失望。所以身为领导，往往必须为下属拟定一系列的学习发展步骤，并持续实施，这样既可以不断提供给下属学习的成就感和满足感，又可以培养出符合公司业务需要的，能力更强大更全面的员工。或许也正因为如此，希拉里才说：“卓越的领导，会带领人们去到他们应该去的地方”。

    第三种特性是，人力资源的转移很快。这里说的“转移”，是指员工的流动。员工的流动会给业务的开展造成非常严重的影响——我想，再也没有什么消息，比在准备大干一场的前夜听到业务骨干离职，令领导沮丧的吧。

    员工的流动是不可避免的，但身为领导，应当将其稳定在可控的范围之内。通常，员工会留在某个公司，有两个原因：第一是觉得自己的工作有希望，第二是觉得公司有希望；而且，两种希望有相当的重合。但是有些员工的“希望”很明确，有些员工的“希望”只是“有希望的感觉”而已；另一方面，员工对于“公司的希望”，其实是没有上级领导了解的全面和细致的。所以，身为领导，应当尽量向下属阐明公司的希望所在，并且照顾到员工的希望——对“希望”很明确的员工，要努力寻找他的希望与公司的希望的重合地带；对“希望”不那么明确的员工，应当从公司的角度出发，结合其个人特点，具体化并不断强化这种“期望”，得到员工的认可。如果员工的期望与公司的期望完全绝缘，找不到太多共同点，则应当尽早选定后备力量，以防下属离职给自己的工作造成困扰。

建议继续学习：

1. 领导需要比下属更懂技术吗？    (阅读：5150)
2. 技术领导要不要写代码？    (阅读：4317)
3. 技术领导人需要的一些特质    (阅读：3169)
4. 产品经理怎么和领导打交道    (阅读：1827)