BM公司高级副总裁琳达.S.桑福德在《开放性成长》的书中提到了“价值网络”，这本书要阐述的命题就是，商业趋势正在由价值链到价值网络发生转移。

    琳达认为，一个价值链和一个价值网络之间的主要差异集中在谁处于控制地位以及与外部团体之间合作关系的性质。价值链是垂直的、线性的、固定的，而价值网络则包含多个企业，它是整合的、跨界的、快速反应的。

    组建价值网络的意义在于轻资产运营――企业不必自己投资价值链，而是通过一个开放性平台集结外部资源，通过一系列的控制行为，令价值网络所有成员与处于网络中枢的组织者企业有着共同的商业节奏。

    其实，这个价值网络的核心便是我们之前提到的开放性商业平台，它是由一个作为开放性商业平台中枢的企业构筑和调度的，扮演着组织者的角色，而那些平台成员，则是以价值网络的方式存在，它们之间往往跨界合作，由组织者资源调配，实现整个开放性商业平台的共同成长。

    在互联网和IT技术供给丰富的今天，高级形态的价值网络是通过互联网和IT技术进行资源匹配的，一个高效的组织者，可以将价值网络超越地域的限制，辐射到全国甚至全世界，而组织成本却更低。

    案例分析：利丰集团

    组建价值网络的高手是香港利丰集团（Li&Fung）。这家成立于1906年的企业拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并且为全球知名品牌及零售商提供全球供应链管理。在美国任何一家商城里，都会有30%到40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却是利丰在提供商品的代理采购活动等服务，从夹克到玩具等无所不包。

    尽管是一家百年老店，但是利丰却在不断创新，通过IT技术组建庞大的价值网络，利丰成为将轻基因运用得淋漓尽致的传统企业。虽然不是技术型企业，但利丰却被美国《连线》杂志（Wired）列入世界前40名IT公司的行列 ――利丰利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，利丰无法达到现在的规模。世界各地的办事处全部通过统一的IT平台相互联接，成为一个快速反应的整体。

    利丰没有实体资产，旗下没有加工制造厂，通过组织世界各地近万名供应商进行加工制造。这家充满活力的企业，在每个进行生产的国家和地区都设有办事处，如今，利丰以中国香港为总部，在全球40多个国家和地区设立了超过80家办事处，拥有员工13300名。

    利丰集团掌门人冯氏兄弟（冯国经、冯国纶）一直强调轻资产运营，从不把过多资产投于固定资产，即使是自己建的物流仓储设施也是先卖给财务投资公司再租来用。同时由此带来的充裕的现金流也使得他们能够在企业扩张的同时还能够每年给股东分红。

    虽然利丰没有实体资产，但2007年销售额却达到了118.5亿美元，相比于2006年增长36%，这也是自2000年以来利丰在销售额上的最大增幅。自 1992年于香港上市以来，利丰的复合年增长率已达到22%，从1999年到2006年，公司收入翻了三番。在商学院的案例里，当企业的体积变大后，发展速度却会变缓，而在利丰，情况却完全相反。

    利丰如何做到这一切的？

    利丰起初是一家家族贸易公司，主要为亚洲制造商和海外商家提供服装交易的中介服务，上世纪70年代中期，由于卖家和制造企业越来越热衷于直接交易，中介的利润空间被不断挤压，为了让企业走出困境，从海外回来的冯氏两兄弟对公司业务进行了重组。利丰不再仅仅连接价值链的两个层面，而是在更广泛的范围内充当组织者――连接和协调价值链中的不同节点。

    冯氏兄弟认为，如今竞争激烈的商业环境已经使得企业越来越强调系统性优势。利丰的核心业务便是成为各条供应链的中枢。事实上，这个理念令利丰在贸易方式越来越直接的大环境下，仍然能够快速发展的理论基础。

    冯氏兄弟在改变公司战略的同时，也重整了组织结构，从传统的按地域划分部门的结构转向了以客户为中心的新型结构，旨在建立一个以利丰为中枢的新型价值网络。

    作为一家超大的贸易服务公司，利丰的管理架构却并不复杂，而是以扁平的模式进行管理。每个部门人数都不太多，并作为一家独立的利润中心单独核算，利润提成的比例比较高。这样既能够实现贸易决策的快速，也能够留住高端的外贸人才。

    现在，对每一家大型服装设计公司，利丰都有专门的部门为其服务，而对于小型客户，公司则有一些专注于特定的客户细分群体的部门为其提供服务，比如主题店。各部门都有一个企业负责人来管理，这位领头人负责深入了解客户需求，然后调动公司所控制的网状流程中的一切必要资源满足这些需求。为了使每个部门长期保有开创精神，利丰的每个部门都保持小规模经营，平均收入控制在3000万～5000万美元之间。

    为了替欧洲市场生产服装，利丰可能从韩国购买纱线，到台湾纺织和印染，在孟加拉国剪裁，然后运到泰国缝制，并配上日本产的拉链。最后按照事先安排好的时间表将成品运送给欧洲各地的零售商。

    利丰并不拥有将原材料加工为成品所需的任何设备，也不拥有将产品从一个生产阶段传输到下一个生产阶段的设备。利丰的优势在于组织能力，组织起遍布世界各地近万家的供应商和制造商，这些商家都具备专业化的生产和分销能力。

    问题是，利丰是如何调动近万家的供应商进行高效率运转的？答案是深刻了解市场和供应商，这是轻公司从市场端反向匹配资源的基础，另外，通过自己的市场能力使得价值网络成员受益，这是价值网络组织者必须具备的能力。

    利丰与其价值网络中近万家供应商有着长期的业务往来，对供应商的各种最新情况总是了如指掌。例如有的服装剪裁厂擅长剪裁粗纺毛料，但是对于安哥拉羊绒等精纺面料却缺乏相应的专业技术或者专业设备来保持高品质和高产能。这样的经营信息不仅可以帮助利丰可以更好地分配价值网络中的资源，并且也可以为供应商提供深层的反馈信息，帮助其提高绩效。毫不夸张地说，利丰比供应商自己更清楚它们自身的价值。

    利丰对制造商和供应商能力的充分了解，使它能够针对客户的具体需求迅速编织和调整供应链。比如利丰一个下属部门StudioDirect，就能够在互联网上收到客户订单6小时后立即组织生产。

    一旦遇到突发事件，利丰还可以迅速调整供应链，重新对价值网络进行资源匹配。例如在2005年，利丰预见到了全球纺织品配额体系取消后，中美贸易摩擦有可能出现，因此迅速将客户的生产转移到了其他地区。美林(Merrill Lynch)在当时发表报告估计，利丰为美国客户采购的纺织品中有85%来自中国以外的地区。分析师认为，全球市场越动荡，可能就会有越来越多的公司借助于利丰这样的贸易公司来采购商品。

    不仅仅是深刻了解供应商，帮助它们认清自己的能力，利丰还能为它们带来丰厚的利益。凭借着领先的服装设计公司以及零售商的长期业务关系，利丰能为合作伙伴提供大量稳定的生意。尽管在利丰组织的价值网络中，各公司千差万别，但是利丰还是设法与它们保持着长期合作关系。实际上，利丰的目标是利用每一家供应商30%～70%的生产能力。之所以这样做，利丰有自己的考虑，下限定在30%，是因为利丰认为自己至少要利用供应商30%的产能才能引起其重点关注，并对其能力有一个清楚的认识。上限定在70%，是因为利丰不想让供应商在业务上完全依靠利丰，利丰认为供应商与其他客户合作有助于提高供应商自身的能力。

    对于供应商来说，利丰不仅仅是财神爷，还是一个重要的激励因素。因为利丰有能力稳步提高供应商的技能和业绩。利丰在整个价值网络中制定了详尽的比较基准，这能够让所有参与者看清自己的优点和缺点。供应商的管理人员能够有机会与利丰的员工合作，探讨如何解决绩效差距问题，这样就形成了一个不断改进绩效的强大平台。

    图：利丰的价值网络

    利丰模式其实代表了新型的价值网络发展方向。在旧的价值链模式下，工厂制造什么，企业就销售什么，并非市场驱动，而是生产驱动的。而新型的价值网络，则更能满足市场需求，它注重消费者需要什么，而不是工厂生产什么。

    “这一发展改变了整个生产理念，你必须灵活经营，”利丰集团执行董事布鲁斯.罗克威兹（Bruce Rockowitz）说，“这是个互动的世界，你要和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，以便使生产和需求相匹配。”

    在罗克威兹看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂，“在当今世界上已经逐渐消失。”

    实际上，作为一个具有轻基因的组织者，如果有能力调度全球范围的资源，那么商业活动需要选择在最佳地域进行，包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择。这就是利丰成功的秘密。