冰山模型

    基本每个公司都会给大家说每个人的冰山模型. 对于一个中国目前广大基层代码编写者及基层管理者来说.

    所谓的这个模型灌输给大家的目的:

    大家不要想公司加上去,因为目前已经够温饱了. 再就是让大家更多的去做指导工作. 从成就感入手去解决你目前团队的问题.

    可是不管是哪位老师的培训都似乎没有提到

    1. 这个调查是在国外还是国内?

    2. 这个公司的员工在该公司的工作时间有多长了?

    3. 这个公司所从事的是什么工作类型?

    ...

    等等, 这里的每一个变量将会影响到全局的结果.

    是故意呢?还是确实没有这类似的调查.也或许是我钻牛角尖?

    我要阐述我的一个观点, 马克思的政治经济学里有说"所有社会问题, 都是经济问题." 所以, 从实际利益出发考虑问题会更合时宜.

    回到刚才的冰山问题. 我们应当把人分成维度来考虑.

    在天朝,大多数都会考虑买房的问题.

    这个问题的本质就是需要更多的工资来实现, 虽然遥远, 但我们得承受目前的工资水平要在一线城市买房的话,还贷使得你很大程度上就得呆在一个公司不走了.

    即使. 对方公司给你更多的收入.

    你的机会成本仍然很大, 你的人际关系.你现在已经习惯的工作方式.你的稳定性...等等.

    这对于工作两年之后的人来说, 我认为普遍存在这一情况, 另外, 有子女的情况要求会更迫切一些.

    对于毕业学生呢. 通过调查, 更重要的是成长环境.

    好的导师.好的成长环境, 给他们更多机会.

    提到导师的话, 请回到第一个用户维度.

    对于成就感. 每个人有不一样的价值观, 人生观. 所以各人的成就感有所不同.

    对于刚进公司的人呢? 上线一个项目就已经非常高兴了, 因为他的一个上线是给xxx万人用. 这种成就感使得大家更有动力去做更多的事.

    而对于一个上线n次的技术人员来说呢? 也许你的程序如何高科技. 如何能够在一个技术型的公司受到认可, 这才是成就感.

    因为对于上线来说, 这种认可已经麻木.

    ...

    我上面的陈述即是把成就感与激励相结合.

    否则成就感极有可能就是在没有办法的情况下的自我安慰与自我麻痹.

    综上所述, 我想说的是, 沟通是领导能够深得人心的重要保证，激励是领导能够留住人心的重要措施。

    如果说谁能够有能力, 有权力的在公司内建立一个有效的激励机制. 那必定是个神人. 吾将膜拜之.

    虽无此人, 但公司也应为此上下而求索.

    激励机制

    定义:管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。

    现在所有的公司都不可能提供一种完美的机制给你, 也不可能对于所有的人都公平对待.

    另外一点也是因为这种价值如何衡量目前没有完全的量化标准.

    如果谁能发明一种较完善的激励机制或者能对公司情况设计一种合理的激励机制,那也是相当的人才呀.

    打怪型的激励机制

    像某些公司用量化式的工具也衡量每个人的工作量, 这个工作量直接与奖金挂钩, 也会有所不公平.

    这就像是玩网游在打怪. 如果你遇上大的怪经验值就会多, 反之则少.

    怪物的大小直接取决于你这个部门的价值及直属上级对这个项目的判断力, 这对项目经验这样的底层管理人员提出了很高的要求.

    优点则是公平,公开和公正. 这是所有开发人员都想看到的.

    对于公司,则是收益较大的, 劳动密集型的开发,使得公司保持了高效率的迭代.

    这些公司之所以长期采取这样的方法,应该是价值的总剩余大于不公平因素.

    技术驱动型的激励机制

    一些公司采取的kpi导向,但纵观这些kpi内容,都是与业绩相关.

    而也会配套的采取一些技术驱动型的激励, 例如.你现在做了多少项目,有多少是有技术含量的,有多少是可以值得拿出来说的.

    如若是你每天都写业务码, 再加上你现在的流量不高, 那么很对不起, 技术影响力不够大. 在这样的技术评级体系下,你是很吃亏的.

    反过来说, 如果你是在核心部门,或许,我说的是或许,也相对于非核心部门的同学在评级机制下会稍好一些.

    对于公司来说, 这样的机制如果有足够量化的评机系统,还是不错的,既能鼓励创新,又能保持自己公司较好的技术水平.

    但是,要注意的是激励会改变人们的行为.

    这里的问题在于, 1.激励会使人去研究新技术,即使是别的部门研究过. 2.即使现在用不着这样的技术,也会有人去玩. 3.评级体系的负责人不了解你的产品线.4.有可能你现在没有办法利用或研究出新的技术以用于自己的产品线.

    所以,有可能久而久之的现象则是,大家都不太想干活了. 因为干活的多少只会影响奖金.而这个奖金是效用是否能够大于升级的效用呢?

    这个因人而异.

    价值型激励机制

    用最简单的模型来描述一下.

    一个公司,两个人.一个老板,一个业务员工.

    老板怎么样能激励员工,让员工给公司创造最大的价值?

    这种应该是很多人都知道. 如果员工为老板带来了100万的生意, 而利润有20万的话.

    老板愿意将一定利润的比例做为报酬, 这样员工会比较能够发挥主观能动性.

    在我所了解的资料中, 万科属于这种类型.

    在万科公司中, 如果你提的建议为公司节约下多少成本,或提高多少工作效率. 经过量化之后会乘以一个比例,把这部分的钱作为给提出,执行者的激励.

    这样的好处在于, 大家都在为公司想办法节约成本,提高生产力.

    不好之处在于,上班大家还是否热衷于真的上班?

    不能当作银弹

    各种激励之模型都有优有劣,但国内各稍微成熟的公司都有自己的一套办法, 但是,对于新的业务部门及创新型部门, 却是不能用成熟体系拿来衡量的.

    薪酬激励象通货膨胀.

    创新型及创业型的团队应该有会较好,直接的激励体系用于鼓励创新行为,可以以透明的奖金来体现.

    而成熟的业务里则是稳中求胜,不能盲目的用激励来刺激大家,以免造成激励过剩.

    领导的作用

    领导做的事是管理. 管理在本质上就是几个关键字, 即是决策, 团队, 规划, 资源, 执行.

    但是如何能够最有效率, 则各有各的权重.

    领导其实很多时候也很难做, 上有压力,下面也有骂声,如果协调不好,上不去下不来.两面都逼着难受. 也不光是用智商就能解决的.

    能解决好的,那是一种智慧. 让人敬佩.

    对于激励体系,要看你的上级如何看待此事, 当你的上级拿着较好的待遇时,是否能够体谅员工的辛苦呢?.

    如果他能够关注细节,了解员工所想, 对员工来说这才是一个好的领导.

    不写码的领导是很难理解,它的一句话下来让大伙全改, 然后他还以为大家都很有激情工作, 却不知道大家在后面相互吐不快.

    工资高的领导是很难理解,公司的一点福利对于员工有多重要.

    不断有故事提醒我们, 有很多事, 不是屁股能决定脑袋的.

建议继续学习：

1. 位置服务类产品的好友关系和激励机制探索    (阅读：2091)
2. 用数字激励用户？情景和用户心理引导的意外    (阅读：1645)