序

   阿里巴巴作为中国互联网行业市值前三的公司，它的发展故事一直让我非常好奇，是什么样的原因让它成长为在中国如此举足轻重的企业？在它成长的过程中，又有什么值得我们学习的故事？

   带着好奇，我最近读完了《阿里铁军》。这本书以较大篇幅介绍了阿里最初存活下来的业务：中国供应商，以及随着该业务培养起来的地推团队。

   接下来，我先会概括介绍一下书中的阿里巴巴的发展史，接着会谈谈我的一些读书感想。

阿里巴巴的历史

成立

   1999 年，马云在杭州创建阿里巴巴。下面这张图片在多处被引用，这间公寓中的 18 位初创员工被称作「18 罗汉」。

2500 万美元

   同年，阿里巴巴拿到 2500 万美元投资。其中 2000 万美元来自孙正义。孙正义这 2000 万美元成就了阿里巴巴，而阿里巴巴几年之后也以极高的投资回报率，成就了孙正义。

危机

   如果没有孙正义这 2000 万美元，阿里巴巴大概率是无法度过随后而来的互联网寒冬的。2000 年，拿到钱的阿里巴巴四处扩张，但是却迎来了互联网泡沫破灭，Nasdaq 从 5000 点，一路跌到不到 2000 点，跌幅超过 60%。

   如果你仔细看 Nasdaq 指数这张图就会发现，这场泡沫之大，大到如果你在最高点入场，那么最终需要等 15 年，你才能解套。这还不算财富本身的缩水，如果算上通货膨胀，到现在应该都是亏本的。

   阿里巴巴很快发现市场变了，所有投资人都怂了，如果公司不挣钱，就肯定不会有人投资。而阿里因为四处扩张，到 2001 年的时候，2500 万美元花得只剩下 700 万美元了，按当时的速度，只够花半年。

   最终为了活下来，阿里巴巴进行了大规模的裁员。当时 100 号以内的员工减半，很多人工资减半，办事处也由 10 个减为 3 个。

   对于阿里来说，第一个生死时刻到来了，他必须挣到钱，养活自己！这个时候，2000 年底立项的中国供应商项目，成为了探索赢利的重要项目。

中国供应商

   按书中的信息复盘，中国供应商项目的成功，有着极大的运气成份。因为阿里刚好赶上了中国的对外出口经济发展，杭州附近又是出口型中小企业聚集的地方，中国供应商项目极大地方便了这些中小企业，将自己的产品介绍给世界各地的客户。我不相信马云一开始就知道这个项目能挣钱，就像书中说的那样，在互联网泡沫破灭之后，马云多次对逼问他如何挣钱的媒体说：我不知道，但是 So what？

   但是不得不说，阿里的成功也与自身的努力有着极大的关系。因为当时，并不是只有阿里巴巴一家在做这样的事情，他们有着很多竞争对手。而阿里是靠着自己的努力，把这块市场吃下来的。如果你仔细看书中介绍的中国供应商的发展细节，你就能看到大量认真钻研的故事。

   比如他们是第一个采用「陌拜」（陌生人当面拜访）来推广产品的公司，这种敢于尝试同时又注重数据的文化，使得创新不断出现。又比如他们每天拜访前会做足功课，每天晚上会聚在一起开会复盘当天的工作，这其实就是互联网产品快速迭代的工作方式。

   中国供应商不但救了阿里，也成就了阿里。从 2001-2005 年，该项目每年利润翻 3 倍，支撑阿里 2/3 的收入。

淘宝和支付宝

   如果马云守着中国供应商这一亩三分地，那么阿里巴巴最多也就是个百亿美金的公司。马云的战略眼光一直很犀利。于是他在 2003 年的时候，就开始做淘宝和支付宝。之后淘宝和支付宝烧钱多年，但是结果大家都看到了，现在谁没有淘宝和支付宝呢？

接管雅虎中国

   2005 年 8 月，阿里巴巴接管雅虎中国，事后看来，这应该是雅虎历史上最最成功的投资。这次并购使得雅虎获得了 40% 阿里巴巴的股份。从阿里巴巴的角度看，阿里获得了全球顶尖的软件开发人才。现在看起来，还是雅虎占了大便宜。

   不过雅虎还是做了一个相当明智的决定，就是把雅虎中国的运营权，完全交给了马云。要知道，如果你看周鸿祎写的《颠覆者：周鸿祎自传》的话，那年初，周鸿祎刚刚辞去雅虎中国总经理的职务，而且是放弃掉了锁定期的大量收益。而周鸿祎透露，他离开后，马云给他通了一个电话，了解了一下和外企的合作感想。

   周鸿祎与雅虎失败的合作，使得雅虎最终放弃了对北京部门的过度控制，这给了后来者马云充足的机会。马云果断地把雅虎中国的技术人才抽调到淘宝和支付宝这些项目中，最终成就了淘宝和支付宝。雅虎中国项目虽然成为了一个牺牲品，但是无论对于阿里，雅虎，还是被调走的人来说，看起来都获得了极大的收益，所以这次合并，没有输家。

香港上市

   2007 的 11 月，阿里巴巴 B2B 业务在香港上市，筹集到了 17 亿美元。3 亿给了 B2B 部门，别的给了还在亏钱的淘宝等其它业务。这 10 多亿美金给还在襁褓期的淘宝和支付宝充足的弹药，阿里有足够的时间，等待电子商务市场的机会来临。

   不过对于买了阿里股票的人来说，就没那么开心了。阿里的股价一度最高飙涨至 41.8 元。但是到了 2008 年 10 月，阿里的股价跌倒 3.46 元。嗯，相当于股价打了个 1 折。这次上市融资也真是赶上了好时候，要是晚一年，筹集的 17 亿美金会不会也打个 1 折就不知道了。

   刚刚说「中国供应商」的成功有一部分是来自国家对外出口发展的运气，所以 2008 年股价大跌，也是受国家出口经济下滑的影响。2008 年，由美国开始的次级贷款危机席卷全球，中国的出口也受到了很大影响。而「中国供应商」因为服务于这些企业，自然收入也受到了极大的影响。

   马云在这时主导了一系列的变革，书中列举了很多，我印象比较深刻的是销售施行新续分开，以及服务降价。这两项变革都很难说一定能成，但是马云非常强力的推行了他主导的方案，事后来看，这些方案确实还起了效果。

   最终，2012 年 2 月，阿里巴巴在港股以每股 13.4 私有化，退市。

纽交所上市

   2014 年 9 月，阿里在纽交所上市。上市价格接近 80，最近已经涨到了 170 多块。

   阿里上市前夕，我在一个 Google 邮件组中看到阿里员工讨论，原来当时阿里的股票已经可以在内部交易了，内部交易价格大概是 40 块一股。大家在讨论值不值。我还清晰的记得，大部分都是觉得不值的。可能很多员工在那个时候，已经把阿里的股票卖掉了。

   但是，一个同事告诉我，有一个阿里员工，每次发完工资后，就拿工资花不完的部分换成阿里股票，硬生生在阿里上市后，收获了巨大的财富。我想这就是人与人的差别。判断一家公司值不值钱，是一个巨大的能力，但是即使你是阿里的员工，你可能也不一定判断得出来阿里的光辉前景。

感想

   以上就是阿里的发展史，接下来说说我的一些感想吧。

创世时刻

   一家公司的发展，总要经历几个关键的、决定生死的时刻，我把这个叫做「创世时刻」。我个人觉得阿里的创世时刻有两个。

   一个是 2000 - 2001 年，那个时候阿里帐上没钱，又逢互联网泡沫破灭，阿里如果不能自己造血就只能倒闭。幸运的是，他赶上了中国经济出口的好时机，凭自己的努力把这块蛋糕吃下，最终成为阿里的持续造血业务。

   第二个是 2003 年，马云决定做淘宝和支付宝。电子商务和支付业务，最终成为互联网经济的基础业务。马云在这个业务上投入的时间足够久，资金足够多，最终成就了阿里的千亿市值。

马云其人

   我觉得马云是一个优秀的演讲者和领导者。有人说 CEO 做好三件事情就可以了，一是找人，二是找钱，三是定战略，马云在这几方面都非常厉害。

   拿找人来说，关民生，阿里巴巴的 COO ，2001 年加入的时候已经 52 岁，有着 25 年国际企业从业经验，在通用电器公司工作长达 15 年。进阿里的第一件事情就是帮助阿里巴巴裁员，以便度过危机。换作是别人可能是赶紧走人，以免坏了自己的履历。但关民生不但留下来了，而且真正帮助马云把阿里做成了。

   马云找钱的能力也是一流，拿到孙正义的钱帮助阿里度过第一次互联网危机。在港股上市拿到 17 亿美金，帮助淘宝和支付宝持续成长。

   定战略就更别说了，不管是淘宝和支付宝，还是阿里云，菜鸟物流，蚂蚁金服，都是极强的战略眼光。

为什么强调价值观

   阿里巴巴早期是一个极度销售导向的公司，中国供应商项目的成功，很大程度上就是地推团队的成功。而地推团队，很容易滋生腐败。比如给客户回扣，为了谈合作承诺一些不可能做到的事情，或者团队内部过于哥们义气等等。

   公司做大之后，如果整个核心团队不能坚守公司的价值，那么很容易就把业务带偏了。于是，马云在 2001 年，就开始面向销售的百年大计培训。强调价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。

   这些价值观，我不知道是不是阿里的成功必须的条件，但我觉得至少在初期帮助阿里巴巴更好的成长。

   下图是我从书中拍下来的，阿里对员工价值观好坏的比喻。价值观不好的员工，无论业绩如何，都是不能留的。

商业化的过程

   每个公司都会经历商业化的过程，在本书的第 17 页，阿里巴巴介绍了他的商业化的尝试过程，看完之后我的总结是：「摸着石头过河」。商业化的尝试无非就是结合自身的业务特点，考虑有哪些可能的赢利方式，然后一个一个讨论分析，最终再挑重要的尝试，尝试过程中再反复迭代总结。某种意义上讲，这和创业的过程一致。

向管理要绩效 和 以业务代管理

   阿里巴巴早期的管理风格，更多是一种「向管理要绩效」的风格。即：管理者要承担大部分的绩效目标。当然，马云在绩效的同时，也强调了价值观，进一步完善了绩效的标准。这种管理方式，更适合销售导向或者 KPI 明确的业务。在互联网公司，很多业务尚在探索期，这种情况下很难用「向管理要绩效」这种风格的管理方式。

   所谓以业务代管理，就是说只要业务在增长，团队成员就会相对稳定，就不用管理了。只要业务停滞，就需要管理来介入。我觉得这种方式也有问题，事情是一起做成的，如果团队遇到困难，大家就走了，那么事情很难做成。阿里的几次重大危机，都是团队一起度过的。

   所以，一个好的公司，应该既要有绩效上的目标，也要有管理上的目标。绩效上的目标主要在业务上，管理上的目标主要在人和团队上。团队负责人应该让大家能够工作得愉快，有干劲，在遇到困难的时候有斗志，有凝聚力，这些目标对于强调平等和尊重个体的互联网公司来说，也是一个不小的挑战。

总结

   阿里的成功，有着时代赋予的巨大机会，但更多的是创始人以及创始团队的努力和坚持。推荐大家看看，特别是创业遇到低谷的时候，看看就觉得相比起来，一些困难根本就不算困难。

   共勉！

建议继续学习：

1. 大佬与大话 之 阿里：绝不和360合作    (阅读：4052)
2. 集中暴创新项目，各大互联网公司都有    (阅读：2928)