我在相册每周主持两次例会，周三的策划例会，以及周五的策划运营例会。

    周三例会的主要议题是策划方案的通报讨论，每位策划人员各自负责一些模块，每个模块在接近完成的时候，都拿到例会上讨论，大家提意见，经过这么一个流程再定稿。不仅集思广益，也帮助策划组内部互相了解，共享经验。

    除此之外，每位策划都分配了若干个观测竞品。每个月初的第一次周三例会，大家分头讲自己跟踪的竞品，上个月发生了什么样的变化。保持对竞争对手的关注并共享资料。但最近实在太忙，这个制度没执行下去，春节前的放松时间会补一补课。

    不过，根据以前的经验，也可以把这份调研工作交给经验不多的新同事（比如应届生），以调研任务代替业务培训，再让他把资料整理出来通报讲解，其他人都看看竞品在新用户眼中的形象，效果倒是满好。

    周五例会更重要一些，策划组运营组都会参加，会前在群里收集议题，流程也比较固定。首先分析数据：由一人负责将重要数据的本周均值（大约100项）从后台几百个数据统计项里提出来，用整洁的表格形式打印出来，每2-3人发一张。

    到会人员自带上周的表单，再对着本周的表单，看看数据变化。进行5分钟的讨论。

    然后是运营通报时间。先说用户调研情况。每周运营组需要深度访谈5位以上的用户，保留聊天记录，在例会上进行总结，帮助策划组和我听到更多的用户声音。当然策划人员也得作用户访谈，但是跟项目走，属于策划前期的必备功课，而不是这种每周更换主题的例行回访。

    接着讲下周运营计划，包括五六个栏目的内容策划，每周一期的活动策划，下周用户调研主题等等。如果策划组希望运营组调研某个具体的主题，以作策划参考，也在这时提出来商量。

    再接下来通报一些本周运营琐事，比如活动的评选结果，影展的筹备选题，三星高级拍客的升级情况，对运营开发需求的跟催等等。一方面帮助策划组了解更多运营工作，另一方面也是个流程上的集体监督。

    运营通报结束后，通常我会站出来讲一些大道理，或发起某些功能点调整的讨论。尤其是运营与产品的结合部分，我盯得比较多，否则策划人员不容易主动帮运营去想产品上的事情，而运营人员又不了解产品设计上可以做什么，不可以做什么。

    再往后，是策划通报时间。之前策划组内部确定过的设计稿、原型必须在运营组面前详细讲一次，视觉稿出来后再看一次，请运营同事提意见。基本上运营不通过就不能往下走流程，我会协调分歧。大部分细节分歧都由集体投票解决。

    会议最后，我来对近期任务进行一轮整理，有时候按人头整理，有时候按周或者月或者阶段来整理，确保每个人都不会遗漏，并且分出轻重缓急来。

    会议4点开始，6点结束。

    像这样的每周两会是我的一个管理习惯，大概用了3年，不断改进，也根据团队和任务情况不断调整，保证每个人都能有效地接触数据，关注用户与竞品，了解其他人其他组的工作内容。缺点是，这套流程中我的个人逻辑非常鲜明，环节也拆分得很细，如果离开了我的主持，会议估计就会散架。

    还有四小点我设置的制度，也可以顺带讲一讲。第一是每位策划人员每周轮值，处理用户反馈。处理结束后整理一份重要反馈总结，邮件群发整个部门。我会跟踪解决情况。凡是未处理的反馈都在系统里自动标记出来，以备临检。

    第二是VIP用户监控系统，所有二星以上的拍客都会自动加入到一个列表里（也可以手动添加），按活跃度排序。活跃度低于一定程度的话，就打上“X级警戒”标识（一共有3级），由运营人员前去访谈，把他拉回来，或在备注里注明流失原因。同时对列表里的每个用户联系获取更详细的个人资料，比如邮箱QQ什么的，在他的备注里填上，相当于一个内部共享的高级用户资料库。系统会过滤出资料不全的用户名单，督促运营人员添加（起码填一句“该用户不愿提供”嘛）。没有对结果的监督手段就没有执行力。

    第三是以前讲过的，每月部门全体例会上，对本月发布新功能、新模块的相关人员赠送小礼品，PPT打出礼品大图与名单，气氛非常欢乐。10月最重的礼品是孩之宝原装合体变形金刚，之前还送过罗技无线键鼠，森海塞尔耳机等更给力的。但挑礼品是件特别发愁的事情，最好是酷一点的办公室用品，每份20-200元，平时想买又舍不得的那种。我不擅长购物，每个月都挑得愁眉苦脸唉声叹气。今天正在挑，京东都买遍了，只好转战趣玩。

    第四是曝料会制度，每1-2周一期，用投影仪介绍2-3个新产品，或热门产品的最新改进点。曝料方由三四个产品组轮流主持，有空的人都来听，一边听讲一边讨论，唧唧喳喳很是热闹。这个会议我主持了两年，效果极赞，集体拓展产品视野。只是后来工作太忙，自己也更多在一线带队而不是做部门管理，最近半年荒废了，可惜。