最近写的这篇关于产品经理的怨妇文，流传甚广，评论甚多。原以为支持与反对的比例在7比3左右，结果达到了悬殊的9.8比0.2，0.2这部分还是外行的爆粗。我看了近200条评论，支持的声音大部分就是产品经理本人……的哀鸣。这种出乎意料的共鸣，使我有热情再续写一点点内容。

    首先解释一下到底什么是“产品经理”，也就是俗称的PM。这个概念在互联网行业内是略微混淆的。

    在三四年之前，业内的“产品经理”还是一个中层管理的职务，管整个项目，管全部产品设计人员(那时还叫产品策划)，甚至包括开发与运营人员。随着行业高速扩张，有经验的产品经理成为稀缺生物，对敏捷的苛求也逼迫着产品经理将权责下放。因此产品策划进化为了PM(多数单兵作战)，负责需求、进度与品质管理，同时也缩小了管辖范围，将大项目切分为若干个小项目，分给若干位PM；界面设计与体验优化则交给专注于此的交互设计师。而原先的中层产品经理呢？现在还叫产品经理，正式职务是产品经理的经理，行业垂直化程度还没有给他们一个更恰当的Title。

    与此同时，新兴的产品行业继续着细胞分裂的进程。早期的中层产品经理严格来说算是大项目经理，什么都管，现在常常被拆分为PM部门、UED部门、运营部门、开发部门、有时还牵涉到销售部门、BD部门等等。即便是产品经理的经理，甚至产品经理的经理的经理，也只能分管其中的1-2个职能岗位。

    悲剧就从这里开始。

    有一位读者留言说：“我们公司以前没产品经理的时候，产品成功了；后来专门设置产品经理岗位后，反而频频失败。”这个案例很有意思。我对背景不了解，只能猜测。以前不设置PM，是因为公司中高层亲力亲为，调动一切资源做出来了几个成功产品。后来专设PM后(假定他们的能力合格)，在需求上受制于领导，实现上受制于协作部门，发展节奏受制于KPI，反而干得束手束脚。

    我这么猜，是因为见过太多类似的失败案例。

    产品经理你伤不起啊！伤不起！天底下自然没几份衔着银勺子出生的工作，不过PM又有一点特殊。首先它在名义上是一个管理性的岗位，负责需求、进度与品质管理，最后的成品取决于PM的构思与协调――看似灵魂人物，其实一旦被各种协作岗位卡住，PM什么事情都做不了，只能打飞机去。其次，这个管理岗位一点管理权限都没有，对于经常打交道的五六七八个协作岗位，他只能去协调，不厌其烦地协调，基本上没有奖罚与调度权力。最后协调不好怎么办呢？回家打飞机呗。

    所以产品经理最擅长做的事情就是打飞机。一边流着眼泪一边打飞机。除非得到了公司实权派的支持，帮助他调度好资源，并且给各种协作岗位适当的压力与激励，让大家能同心同德去做同一个项目，这样才有成功的可能。

    但一间大公司，产品项目上百个，实权派能关怀到的不足1/10。其他的大都是炮灰。到了尾声，UI设计师还能小小满足于视觉风格，交互设计师小小满足于界面与流程，程序员小小满足于代码效率，运营人员小小满足于某一次的运营案例，而PM呢？只能对着不足30%完成度的产品，默默地撸。毕竟这产品并不是他“亲手”做出来的，再怎么急眼，他能上阵去绘图吗？写代码吗？搞运营吗？想拼命想加班想呕心沥血，都是徒劳。不仅没法阻止坠落，甚至连一点小小的成就感都留不下来，难道捧着自己的产品方案祥林嫂一样满世界去讲：“你看这份DOC/PPT/VSD，其实我行的。”还是继续撸吧……

    这种责任与权力上的不对等，同时影响了国内新产品的高失败率。产品的成功与否并不取决于雄心、方向与激情，也不仅仅来自一套了不起的设计，容易被忽视的是隐藏在幕后的“项目管理效率”。没权力何谈效率，没效率何谈敏捷。所以有些公司(部门)规模尚小的时候，做事情反而能勇猛精进，等到自己发展成中型公司(大部门)，觉得该规范化管理了，却走得磕磕碰碰，新产品一步一个坑。规模的扩张带来业务协作成本的指数级上升，这时大佬都脱离了一线，新来的PM无权也无力搞好协作管理，不做砸，没有天理。公司越大分工越细致，PM的管理效率也就越低，其失败率也就越高。

    考虑到产品经理很多是理想主义者，怀揣着“产品改变世界”的热情，不仅仅追逐名利，这结果对于他们来说尤其残酷。一无所得，并且挥洒了青春的狗血。都不好意思跟别人讲“XX产品是我负责的”……“我做了一年半”……“其实它有机会做得更好”……

    有人说我只发牢骚，很没有建设性。

    你行，你就去建设嘛。希望你能成为国内每年不足5款成功新产品的缔造者之一。届时我一定来留言：“学习了，德味，毒！”。

    也有人评论说，苦恼，请指条路吧。

    对于后者，我可拿不出武林秘笈来，但久病成庸医，有三点经验可以讲。

    1、

    PM的命运并不掌握在自己手上，而是由你的生存环境来决定。这句话的意思是，你所做的事情必须符合公司的利益，大部门的利益，你的上司的利益，然后才能得到整个环境的支持。脱离了这一点，就是孤家寡人，且无权无势，注定要撸出茧来。

    因此，你要做的每一个项目，首先揣测你的上司会怎么想，上司的上司会怎么想，是否与公司政策方向一致，决不能优先从自己的角度去琢磨。得到公司各级领导的支持(在创业团队内还必须得到程序员的支持)是成功路上的第一步，一步错，则步步皆错。

    如果你的产品理想与生存环境实在不一致，又是个理想主义者，那么我劝你早点跳槽，良禽择木而栖。否则只是受长久的折磨罢了，变成一个自以为怀才不遇的牢骚鬼。

    2、

    任何一个PM，除了所谓的“产品感”之外，最重要的一项能力就是“说服力”。不要指望自己被临阵拜将，斩小指写军令状也不顶用，你只是一个PM，苍井空老师只是一场春梦。在PM这个位置上，把三四个部门人员的调度管理权限给你……是不可能的，最多得到公司大佬的支持――争取到这个支持就得说服他：你的产品方案是靠谱的，对公司有利对他也是有利的。然后再由大佬帮助你弄到其他部门的足量支持。

    由于你仍然处在协调者的角色上，并无奖罚调度的实权，又不可能事事找大佬告状，在和其他部门人员协作的时候，只能用说服力来减少分歧，获得认同。强压必无善果。

    在上一篇文章的评论中，不止一次看见有人说：“我的想法很好啊，都怪上级不支持。”鄙人很想问：你能怎么证明这是一个很好的想法呢？有没有详细的市场分析、竞品评测、用户访谈；有没有尽可能多的数据资料和营销案例？或者，只是靠挺起胸膛，气吞山河地写一封血书？

    我曾经有一次印象深刻的经历――上级硬塞过来一个大任务，我觉得很荒唐，欲推辞而不得，拉锯两周，差点打算辞职了。后来想了想，先接下来再说，不要制造对抗情绪。随后提交了一份市场调研报告，有数据罗列有案例分析，在此基础上拿出一套解决方案来满足上级需求，意思是让别的部门去做他们擅长的事情，我的部门全力配合，实现效果比我的部门赶鸭子上架更好。邮件发出后，警报解除。

    不是每个人都能够被你说服，但也不能因为存在失败的概率，轻率放弃“不断说服”的努力，尤其不要懈怠“不断打磨”这方面的技巧。

    3、

    比较不客气地讲，身为基层(包括基层骨干/基层主管)的心态，有时候是很畸形的。

    我的上一篇文章发出来，不少人选择性阅读，然后大骂“我领导是傻逼”“我家高管是傻逼”。也有反其道而行之的，大骂“你有什么资格骂高管是傻逼，你才是大傻逼”，精彩言论不一而足。二者相比，觉得自己受迫害的占了大部分，大约90%这样。

    受迫害狂心态对你不会有任何的帮助。

    从我对这个行业的观察来看，由于产品高管大部分是临时转岗过来，小部分“原生产品高管”也未必精通管理之术，所作的产品判断，正确率未必很高，很容易授人以柄。但大骂“高管是傻逼”的兄弟们，所提出的种种方案，正确率未必比得上他们眼中的傻逼。说白了，能因地制宜作出英明的产品判断，这真是一件困难的事情。你可能多懂一点产品细节与用户体验，但他又比你多懂一些团队管理与宏观分析，假如换你上位，下面的人同样大骂你是大傻逼，用的还是咆哮体。

    与其在失意与咒骂中艰难度日，不如多花一点心思来证明自己是对的，或是找到你和上级都认可的产品思路，或是积极谋求一份合乎心意的新工作。如果把抱怨的时间花在解决难题上面，每天问自己一次，我怎样才能主动做得更好？相信我，今天你觉得不可逾越的许多障碍在自我提升一年后，会发现已经能大步跨过。

    尼玛，怎么到最后又变成了苦逼的心灵鸡汤调子。继续期待有人用咆哮体重写，有木有！！有木有！！！！！！！！