这是一篇全无用处的学术性文章。

    

春节前发了条关于开会的微博，引来吐槽几百条，激情控诉开会[查看吐槽现场]。我还可以偷偷告诉你们两件事情：

1、那些组织会议的人，很多也厌恶开会，开会开到想吐

2、很多厌恶开会的人，升任管理岗位或更换工作环境后，很快便积极组织各种会议

    

这是斯德哥尔摩综合症吗？

    

分析一下开会的积极意义。

    

首先对开会作一个定义，把少于4人的讨论排除在外，否则株连太广。其次，先不要搞有罪推定，假设这次会议的出发点是好的，也是有必要的，我们为什么开会？

    

开会，几乎是唯一有效的，重要信息的公告途径。否则靠一个个打电话？太没效率。靠IM？太不正式。靠Email？对方耍赖的时候来一句“我没注意到……”你就抓狂了。只有会议，才能保证重要信息被参加者及时收到。

    

如果有件事情需要群策群力，大家都参与讨论并统一观点，怎么办？最佳的解决方法是开会。它能在短时间内，让所有人集中注意力在这一件事情上，互相交换想法，并得到即时反馈。异步的讨论就显得迟缓而低效。

    

员工在工作沟通中常常是被动的，保守的，“多一事不如少一事”。与此同时，书面陈述又往往嗦与繁琐。了解工作情况与观点看法，采用口头陈述与一问一答的方式最为敏捷。针对相似主题，把一群人集中起来开一个会，大大提高了沟通的效率。

    

由于会议有各种好处，临时邀约却容易打乱别人的工作排期，所以一部分会议干脆固定下来，形成周会、月会等制度。提前把时间预留出来。

    

然而会议又常常是失控的，无聊的，甚至令人厌恶的。

    

以前我所在的事业部有个总监例会，所有部门总监周一开60-90分钟碰头会。会议组织手段都很规范，各部门定期汇报，互相沟通的出发点也挺好。问题是，其他部门的议题大部分跟我没关系，也得旁听(有时需要他人提供意见，或了解兄弟部门的观点与经验)，时常不耐烦。公共议题的讨论又频频陷入喋喋不休的争吵，更是糟心，心想老大你拍个板得了呗，吵个屁啊……除非争吵的一方就是我，那就觉得自己理直气壮，非得辩个是非曲直不可。

    

到这个例会推行两年以后，事业部涉及全局的业务变动越来越少，例行公事越来越多，它渐渐变成了所有人的负担。很明显看得出来，没人愿意来开会(包括主持人自己)，大家都巴不得会议早点结束。一场会议可能只有20%对单个人有价值，然后勉强忍受其他80%，既然没法精确地把会议时间切片分配，只好坐着玩笔。但如果悍然取消例会呢，则截断了上下级之间，十多个总监之间的常规沟通渠道。

    

比总监会更烦的是主编会，每月一次。大佬的重要指示直接下达到主编这里，避免总监转发的损耗，另外也设置固定环节听听主编的声音。对我来说，大佬指示不都在总监会上讲过了吗，延伸出来的讨论多无营养，我却非得作陪。可你能说主编会没意义吗？不能。你部门的几个主编都来了，你自己能不来吗？大佬有什么补充指示恰好错过了怎么办，主编讲错话了谁来补锅，事业部管理层的公共活动你好意思缺席？

    

算了算了，反正每月一次，就当是痛经，忍个把小时就消停了。更惨烈的是技术经理，开各种会议都叫上他们，99%的讨论与其无关，像尊石雕似的稳坐着，偶尔被问到：这个方案有没有技术可行性？简短回答两句，又没他们什么事了。会议结束被告知“你们技术部要配合此事，回去安排一下。”然后满脸苦逼地起身离开……

    

我很同情这些技术部的同事，他们人生中的很大一部分被会议冷血谋杀。站在主持人的角度却并不这么看——如果不能即时得到技术评估意见，讨论根本持续不下去；如果在必要时才安排他临时加入讨论，通知到场与解释背景又得耗费不少时间。再说了，让技术经理参与项目进程，完整地理解需求起源不好吗？

    

好，好，好。说得都好。这时你发现了，会议常常是以一部分不必要的时间占用为代价，来提高另一方面的效率。比如我为了总监会上对自己有用的那20%议题，得忍受其他80%的无趣。比如我虽然在每月的主编会上发呆(很大一部分主编跟着发呆)，主动发言并得到大佬回复的少数主编却很受用。比如被拖去会议的技术经理虽然沮丧到不能行，但他主持技术部周会的时候，下面必定有觉得“与我何干”的程序员暗自咒骂。每个人都有可能成为牺牲品，每个人也有可能从中受益。利与弊动态分配，无法专挑出好的那部分来享用。所以人人都讨厌开会，人人都离不开会议。

    

会议邪恶的另一面，则是拖沓磨叽，议而不决。这里边分作五种情况：

    

一、困难度确实很高，重压之下非得出结果不可，只能绝望地反反复复讨论。

    

二、有人里八嗦夹缠不清，但没人站出来制止他，同级不想得罪人，上级又担心打击了热情。

    

三、会议组织无条理。

    

四、大家权力对等，谁都拍不了板，意见分歧时纠缠不清。

    

五、有决策权的人或者缺乏自信，或者缺乏魄力，或者困于复杂的人际关系，板子轻易拍不下去。谁拍板，谁承担后果责任，砸了就得赖他；下属不服气不好好执行，黑锅最后也会扣在他的背上。所以总归是希望能耐心谈一谈，说服反对者转向支持自己，共同承担责任。

    

谈何容易哟。

    

归根结底，对会议的控制力更多是“你对环境的控制力”。当业务交际线越少，方案操作性越强，管理越扁平化，主管的权力与威信越高，会议的好处就会大过坏处。反之则会议时间大量增加，变成某种依赖性并且讨人嫌的存在。而这种环境控制力往往身不由主，规模越大的公司内部越是盘根错节，即便CEO也有颇多忌讳，颇多牵制。就像我以前做过四五十人的大公司部门总监，也做过四五十人的创业公司总经理，我在大公司开的会几乎是创业公司的五倍！五倍！

    

毕竟会议管理能力只是“表”，业务环境的复杂度与可控性才是“里”。这才是大公司对会议吐槽最厉害的根本原因。当你在大(中)型公司里上位管理，想做一番事业的时候，很快发现公告你的要求，讨论重要问题，了解下属工作，协调跨部门任务，这些事都离不得开会，或者说开会的实现效率最高。嘿嘿！参加会议的人可未必理解你的逻辑线。

    

这时，你就变成了自己曾经厌恶过的那个对立面——那个该死的会议主持人。