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有感于我厂某iOS项目的开发管理混乱,所以这里说一下我这边对Xcode工程的一些管理经验 。
正式做管理工作也有2年时间了,自从今年团队大了以后才开始思考什么是管理.并真正去学习如何管理 今天就将这些思考写下来也算是一种沉淀。
本周领导叫去谈话的时候说到了上级管理。自己感觉先前对这个问题没有很重视，相信很多人也和我一样。整理此篇文章期望自己慢慢改进。
领导必须更懂技术吗？这是个问题。做了领导以后，因为工作的关系，许多人都不那么熟悉基础的技术了，结果自己心里没底，更怕遇到问题时在下属面前丢脸。所以，有些人选择了双管齐下——既不放弃领导的工作，又不放弃原有的技能，结果疲惫不堪。还有人干脆选择不当领导了，因为有手艺，才有安全感。
作为上司，一定要鼓励下属积极主动的思考，让下属能够自己设定成长目标，对工作拥有归属感和责任感；尽量给予下属更自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属去challenge你，参与你的决策，甚至质疑你的决策。
从标题来看是个很简单很朴实的问题，大部分技术人员在工作3年、5年以后都会面临这个问题，如果没有面临，说明你平常思考的太少，或者你危机要降临了。本文讨论的是通常意义的计算机相关技术人员的个人职业发展规划，如果是个人创业或者其他目标追求不在此列，我只是描述大部分普普通通的计算机工程师的问题。中国是个官本位思想很重的国家，所有主流意识认为能够当官或者做管理的人才是有出头的，才是有出息的，才是王道，才会被亲朋好友同事同学瞧得起，其实，不尽然。
周末在家，随手翻看了一点吴军老师的《浪潮之巅》这本书。去年这本书上市之后我从头到尾阅读了一遍，在《浪潮之巅》中吴军老师历数了IT行业公司的兴衰发展史，提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。这种例子其实很多，摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软不一而足，大公司体制内创新的困境已经成为常态。杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。他在《Winning》这本书里面具体提到3条原因： 1、公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足 2、公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣 3、公司限制了创新项目的自主权。
作为一个领导，带领一支团队，我觉得最重要的是领导本人必须做到坦诚的态度，只有对团队坦诚，才能和团队之间形成信任，只有和团队形成了信任，才能成为一支默契的团队。因此坦诚的性格是管理者最基本的要求，坦诚的氛围也是对团队最基本的要求。 杰克韦尔奇说过：什么是信任？当一个领导真诚、坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这么简单。为什么坦诚精神能行得通？很简单，因为坦诚有化繁为简的力量！ 我从艺龙CEO崔广福的微博上也摘录了关于坦诚的观点：崔广福 写道我个人完全认同韦尔奇的观点，并一直践行坦诚，朋友们，我可以告诉你坦诚使我的人际关系更简单更高效，使我自己更有效，使企业运转更快更好。 坦诚很大程度上取决于上级或者周边环境，但是如果你要想自己成就一番事业，你自己要做到卓越，那么你自己必须从开始就坦诚，无论上级或同事是否坦诚。
我敬佩的第一位CEO管理者是GE前任CEO杰克韦尔奇。GE在韦尔奇任内20年实现了每年30%的高速增长，市值曾经达到全球第2，是全球最著名的CEO楷模。韦尔奇写的两本书：一本自传，一本Winning我读了很多遍，我觉得最有意思的反差是，尽管韦尔奇整个职业生涯都在GE渡过，出身于GE这样一个庞然大物，但韦尔奇是个非常不循规蹈矩，处处打破常规，雷厉风行的管理者。我从韦尔奇的书中学到了很多宝贵的管理知识，当然韦尔奇早已经成为显学，没必要多费口舌，所以只想提几点自己的感想：一、雷厉风行韦尔奇任内做了上千次公司并购和分拆，在韦尔奇自传当中看到很多次大型并购，韦尔奇的整个决策过程，完成谈判并购往往几天到几周时间，真的是令人难以想象的疯狂速度。很多工作往往是一想到就立刻安排人去执行，并且一直盯到底。
刚刚空降到一个新公司的前半年，管理一个团队最重要的事情是： 保持团队的稳定，解决团队的急迫问题，寻找团队的问题根源，有针对性的提出解决方案，这样才能取得团队对你的信任和依赖，你才能接着干下去。如果你和团队之间的信任关系在半年以后还没有建立起来的话，这个时候就是矛盾集中爆发的时刻了。已经找到团队的问题，采取了有针对性的措施，并且取得了团队的信任和支持，这个时候可以开始招聘新员工扩充团队了，现在才开始真正的挑战。
一转眼肉饼入职CSDN已经两年了。这两年肉饼分管的网站产品、研发和运营方面都取得了令肉饼感到非常满意的成绩。肉饼当初担负的主要使命就是改造CSDN网站平台，到现在为止，总共占据CSDN网站流量90%以上的产品除论坛以外，包括博客，下载，Passport，个人空间和搜索产品已经全部重写完毕；此外肉饼还砍掉了几百个废弃的站点，几十个半死不活的频道；梳理了整个网站的统一风格；建立了完善的社区产品运营体系；待今年CSDN论坛重写完毕，肉饼可以说完成了一大使命了。 当然，很多人可能觉得不以为然，认为CSDN网站首页仍然很乱，频道仍然很杂，肉饼没能改变什么，还认为肉饼应该为密码门负责。肉饼想说的是，CSDN的确还有流量仅占全站不到8%的部分(包括首页)仍然很乱，但这个不是肉饼短期之内能够改变得了。
去年5月组队，打算用业余时间搞一款有新意的iOS应用，团队成员包括主策/交互/视觉/后端/客户端各一人，分别在上海/杭州/广州。不求功名利禄，仅仅是APP大航海时代的第一次“下水”，单纯从兴趣出发去做点事情。这款名为“方言君”的应用，从组队到现在已经过了整整8个月，周末终于将进入到α测试阶段。我的心情，只能用唏嘘两个字来形容。方言君的创意来源于“蚂蜂窝旅行翻译官”里的方言部分，即用户录制方言语音，上传分享。但翻...
帅气淋漓的怪蜀黍：你好。先说明一下我想问的问题：同级管理是可行的吗？首先说一下大背景哈。部门5人，1位研究生毕业工作1年，26岁，1位本科生毕业工作多年，29岁。另外1位和我是刚毕业的。我算是比较积极的。有一个案例是，BOSS要求做一个调研，为期5个星期。结果20天后他抽查一看，只有我用心做了。大发雷霆。我除了策划之外有一个身份还是助理。我自觉在督促管理其他人上做得不足。BOSS管理比较宽松，要求大家自我督促。(在这...
问题：前端为什么这么难招啊？ 其实答案挺简单：1.公司小；2.工资少 悲催的是，两条他还都占了。 任何事情，先在自身找原因。 不改变管理层的观念，招人难永远是个大问题。 Google/百度/腾讯/淘宝，就是0薪资，也有一帮毕业生蜂拥而至，为什么？ 人家公司规模在那摆着呢，进去就有一个光环，Google工程师。进去就是一个大团队，能学东西。 况且重要的是，人家薪资还不是0 很多小公司的领导，总有一...
这篇文章是我的一个外国的同事Gareth推荐给我的，我和他一起工作过一段时间。他之所以觉得非常不错，是因为这篇文章让他身有体会，他觉得我也一定会有体会，并让我考虑一下翻译到我的blog上来。我看完后觉得很有代表性，而且觉得说得太对了，所以翻译过来，希望大家都读一读，最好转给你的公司老板。 这篇文章来源于 StakeExchange上的一个问题――“为什么BA和PM的薪水要比程序员要高？”，顶在一楼的回复分析了这个原因，并指出...
我遇到很多人都告诉我，他们想去做一名经理/管理者。我要问的第一个问题就是“为什么”？任何一个跟“因为我喜欢命令人们”相类似的答案都是绝对的错误的。他们有的会回答：“这样我就可以直接的控制/影响整个团队。”或”这样我就能掌握领导权“。 任何跟”我喜欢命令人们“或远或近的回答都是错误的。这些人都还没有准备好去做一名管理者 ―― 他们还差...
我没有创业，只不过是这一阵有一些很特别的机会，经常与创业者们聊天，所以有许多感想。BTW,最近出来创业的兄弟越来越多了。 创业的管理三件事 创业，其实首先管一件事，钱！ 没错，创业之前，清楚自己有多少钱，然后对能挣多少钱有个预估。创业之后，要时时关注自己的现金流。纸面财富和未来的财富都不是真的，只有目前兜里的钱是真的。让钱在自己兜里转起来，一步步越滚越大。 第二个，人。 一般创业，少见单枪匹马的。而合伙创...
我们不禁要询问一下，在中国市场，为什么国外互联网巨头没有将成功继续复制？而中国互联网公司却可以将成功到处粘贴？有人说是国外公司水土不服，外来的和尚难念经；有人说她们不了解中国国情，不了解中国网民的需要；更有人干脆就简单归纳――海龟就是干不过土鳖。虽说美国互联网公司水土不服，但如IBM、Intel、Cisco等通讯行业公司却在中国顺风顺水、风光无限；不了解国情可以学，不了解网民需求可以调研了解；至于海龟，张朝阳、李开复她们照样是撑起了一番天。
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