我们是做产品的么

我是做产品的么？这个问题好像很无厘头，但想想本质，其实我对自己的定位并不是做产品的，而是解决问题的，如果一个问题，分析下来，可以借用现成产品、调动其他团队、整合已有工具，那么，我何必自己做一个产品呢。但是，如果公司对PD的考核，更多的看重他做了什么“实体的产品”，也难怪大家总想自己做个什么了……所以，是否可以更多的考核他解决了什么问题？貌似抽象了点，更麻烦了点。

如何在团队中定位

虽说有人认为产品经理不应该有什么“业务方”，但大多数做产品的生存环境里，业务方总是一个强势的存在，我们不必纠缠这样的人到底算不算“真正的产品经理”这种文字游戏，直接去面对现实。如何与强势业务方合作，首先我还是认为不能对抗，于事无益。其次，分析对方强势的理由是什么，如果是基于逻辑、基于更多信息量的强势，我让步。如果是基于感性的强势，再细分，如果历史经验证明其“直觉”很准，我让步，活到这个年纪，确实要承认有些事情不是科学解释得了的。如果历史经验证明其“直觉”一般般，我就只能非暴力不合作了。但，除去性格因素，作为一个理性更多的人，我觉得产品团队里大多数都是这样的人，强势的来源是什么？应该是如上所述的信息量和逻辑能力，这里面可以提高的东西就多了。在老板定方向、技术做项目管理、交互/用研都有更专业团队的情况下，我们的定位是什么？做产品可以抽象为解决问题。具体的问题解决阶段，已经有人实施了。而问题的提出，也有老板了。我们能做的，就是问题的定义（明确老板想解决的问题）、分析（找到问题的本质）和分解（分成更利于解决的子问题，区分优先级）。这似乎就是一个“需求分析师”，做好了也不容易。

心态调整是关键

到淘宝后，碰到了一些新问题，必然的，回忆自己的经验，没有找到解决方案，这对我是好事，可能对公司不是好事，所以风险在公司，也正因为如此，自己会有很大的压力和负罪感，只能靠自我调节。想做点事，太难推动，最后发现平日做的都是一些自己都觉得没价值的、鸡毛蒜皮的小改动。于是，好几位在业界很活跃，或者说很有想法的同学走了，有想法难以实现，实在是难熬。但是，有点基本功的人，想要再提升，就要靠融入了，抱怨没有用，所以，只能先用一个足够长的时间去理解环境，一年都不算长。

有关淘宝这个系统

很多人都很痛苦，但其实大家都很好，这不是人的问题，而是系统的问题，我在淘宝外围观的时候已经体会到。一个系统足够复杂以后，必然产生类似自我意志的东西，这时候作为个人，只能顺应，或者积极一点说，是“引导”，任何想挑战的人，就好比在一个巨大的机器里，一个齿轮想要转快一点，结局只能是自己的齿被折断。当然，你可以选择换个机器，那也是有风险的。

绕不开的价值观

价值观的冲突，越来越感觉到自己对于自由意志的渴望，举个例子，去年9月10号的淘宝年会上，大家一起起立，宣读《大淘宝宣言》的一刻，我其实是有点不情愿的，因为没有给我们时间，去看宣言的内容，就逼迫，更准确的说是诱骗大家去认同。当然，事后我会去看《宣言》，写得很好，我很认同，但我仍然对当时的体验感到不爽。我希望每个人都能自由的选择自己的价值观，不只是不被胁迫，而是要在选择时完全不会感受到压力，不会被有意或无意的引导。不过，在一个组织里，如果你选择继续待在里面，就需要磨合。再举个例子，对马云同学的那句“不加班是对的，加班也是对的，只有完不成工作是不对的”，我更希望是“不加班是对的，加班也是对的，只有做自己不喜欢的事情是不对的”。

知道与做到

到了一定年纪之后，对于大部分事情，该知道的都知道了，而每个人只能做到很少的一部分，这时候，努力、奋斗的作用其实已经有限，而是性格、价值观使然。但，不是说不用努力了，个人的主观意志还是能缓慢的改变一些事情的，但前提是坚定不移的向着一个方向一直走下去，这个过程本身就很愉快，也许叫“挑战自我”或“自我实现”神码的。

以上内容是在一次产品周会上的分享，公司能有氛围，让一个员工愿意分享这些内容，已经很不错了。

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