三季度的时候与兄弟部门合作一个项目，两边私人感情挺好，常在一起吃饭吹牛，可合作起来就出了问题，设计上争执不断。定睛一看，争的大部分是细节，细到某个选项是可选还是必选，某个开发成本不足半天的功能是否在一期发布，如此等等。这些细节全都加在一起，对产品结果的影响也不超过千分之一，但就是吵来吵去，既浪费时间也伤和气。Boss有次发脾气说，你们两个部门丢骰子，谁赢了听谁的。

    当然作不得真……

    可接下来情况也没改善多少。这样低效率地内耗了4个月，发布的版本质量很差，两边都不满意，最后合作项目取消，我们单干。不过单干倒不是因为合作不下去，而是验证出用户行为的某种顽固性，继而发现项目存在先天不足。直到单飞后，产品设计的效率陡然提高3倍。由于时间都花在相互启发式的建设性的讨论上，不再反复扯皮，所以设计质量也提高了3倍。

    这时我对过去的合作作了一个总结，并不存在谁对谁错的责任。两个部门都有着强烈的产品风格，A部门强调创新与实用主义，B部门强调原则性与产品逻辑，举个未必恰当的例子，这就像是苹果和Google的设计师共同来设计一款手机，当然会杠上。尤其对同一系列页面，同一套系统共同负责，权力对等的时候，那就杠得更厉害了。虽然项目流产不是因为合作中的裂痕，但少对立多建设的话，大约可以提前2个月发现问题，减少2个月的时间浪费。故而人品、热情与才能并非合作伙伴的唯一衡量标准，还应该包括产品设计的理念与风格。这看上去是句废话？其实在工作情景中，默契的搭档真难遇到。真难。

    三生修得同船渡。

    常听到有人自我标榜说，和工作伙伴常常吵得面红耳赤云云，表示自己原则感特强；结尾不忘加一句，走出会议室还是好兄弟，表示自己对事不对人。一开始我也觉得这样挺好，后来又渐渐发现，扯淡嘛，至少在产品设计过程中是扯淡。大方向确定后，只要讨论双方都有不错的产品素养，对具体方案的争吵焦点往往不是“对”与“错”，压根也没有这么鲜明的对与错，无非是产品理念与个人风格的分歧罢了。可能A方案的效果多那么一点点，B方案少一点点，可能A君和B君方案的正确度比值是60比40，但就算拍板用了B君的方案又怎么样呢？

    不怎么样，对产品结果的影响不超过千分之一，A君和B君争吵浪费掉的时间却是实实在在的。如果因为相持不下，使方案迟迟不能进行开发，损失就更大了。相比起喋喋不休却并无大是大非的对与错来说，行动力才是最关键的指标。重点不在于某个功能的体验好那么一点点，差那么一点点，而是我们为用户尽快提供了这项功能。然则争吵不仅令行动力低下，更使得注意力从相互启发转移到相互攻击上，总是试图说服对方，战胜对方，创造力都用来干这种内耗的事情，却无法形成合劲。即便是面对面的交流，沟通成本也大到无以复加，彼此还理直气壮，觉得自己正在捍卫真理女神的节操！

    忘了在哪里见过一篇老外（大公司高管）写的文章，说产品项目的效率很低的话，我就从小组中抽走一个人。还低？那就再抽走一个人。眼看着效率biubiu提上来了。讲的便是类似的道理。只要人基本靠谱，协作的重点在于“默契”。做不到默契怎么办呢？那就减少协作面呗。总之有行动比没行动好，专注地实现自己的想法比不断扯皮好。与其奢谈“合作精神”，不如运用管理手段来减少风格的摩擦面。

    所以我招聘的时候会尽量选择产品观接近的人，也在部门内部推行相似的思维方式。是否会带来集体盲点呢？有可能……其实只要大方向正确，具体设计中并没有这么多的大是大非。争鸣和扯皮的区别在于，争鸣是对要害的激烈讨论，扯皮则是对不那么重要的细节的激烈讨论。现实情景中，扯皮的数量大概是争鸣的20倍。我宁肯容忍潜在的盲点，也要用默契来带动积极的气场与快速行动力，用相互鼓励（而不是相互否定）来激发更好的创意。当一队风格迥异的设计师火爆争论“什么是最佳方案”的时候，另一队默契的设计师已经提交了3倍数量的设计方案。可究竟什么是最佳方案？扯吧，你们就继续扯吧……

    换个角度看，以上观点同时也对大公司创新低能的现象作出了解释。大公司的资源调度机制往往只能保证派出人来，却无法保证团队的默契度；而创业团队中的核心成员因为志趣相投走到一起，默契是一个基本指标。大家都晓得的，从默契中生长出来的“敏捷”是创新的必杀技，怪不得有着牛逼作品的创业产品团队都很小，怪不得大公司搞创新总是力不从心。与其纠结对错，不如快速行动。道理挺简单，实现起来却依赖于人和人之间的相性搭配，可遇而不可求。还是那句话，三生修得同船渡。

    请珍惜每一个默契的工作伙伴，他们上辈子都是折翼的天使。

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