问题：在产品发展和项目推进过程中，如何追求项目管理的科学性和合理性，是恰当的？

    在一个产品发展过程中，根据架构背景、项目背景、产品背景三个方面的因素，综合考虑当前项目管理的最后方案，才能保证“利于产品发展”的目标。三个背景缺一不可，少评估一个，就多一份风险，默默的埋藏在执行过程中，并且很难被再次发现。

    将三个层面的背景梳理清楚，才有可能综合的判断问题根结，假设：

    架构背景：

    3、各个部门中团队，前期没有进行过磨合，并且供职于不同领域的产品；

    项目背景：

    2、竞争市场非常激烈；

    产品背景：

    2、产品负责制，说白了，就是产品部门说了算，并对产品最终负责；

    “架构背景”所导致的实际问题：

    Q5：产品强势，导致：其他非产品团队成员的工作归属感减弱、工作挫折感增强

    面对可怕的Q5，当其他非产品团队成员怨声载道的时候，如何很好的解决这个问题？这也是我们目前要做的选择。

    答：当然可以用各种方式统一跨部门、跨地域团队的个人愿景与项目愿景，比如项目宣讲、团队洗脑。但要质疑的是，这种仅限于表层的苦口婆心，是否真正能够战胜不同的架构背景？在当前的产品背景和项目背景下，我认为不可能。此类产品及项目背景，决定了该项目属于创业项目(大公司也有无数个创业型项目)，这种创业项目，不允许让项目核心成员把精力聚焦在团队默契培养和远景统一方面。

    如很多同行所说，大公司里搞创业产品，困难比创业公司更大。就是这个原因吧。

    下面看看各种解决方案的优劣：

    针对Q5的解决方案1：

    即，侧重法制。

    方案1的风险：

    风险1：对抗“产品强势”而做出的流程设计，导致：合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化，即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。

    进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。

    风险2：“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”，导致：各个团队之间的合作关系比较机械，即将合作过程中的社会规范变为市场规范。

    面对靠谱的合作人，我可以因为更高的质量，而放宽时间进度。现在，时间进度的死板与分歧讨论的挫折感，让我与他都开始不自觉的规避违背流程的事情发生。

    最终，冰冷的市场规范与无谓的时间浪费，导致：迭代速度下降、产品决策效率降低，影响产品健康度

    方案1的适用条件：

    3、跨地域或跨部门的团队合作比较频繁

    针对Q5的解决方案2：

    即：侧重人制。

    方案2的风险：

    风险1：人制过程，需要实施者有更完整的“情感应对”经验，实施起来很复杂，需要潜移默化的搞之。

    比如：甚至针对不同的合作角色，采取不同的沟通和协作方式，以保证充分发挥不同合作角色的最大效率和能力。这一点很困难，做不好的话，人制优势尽失。如，有的人适合情感激励，对同一个工作培养出统一的认同感和成就感；有的人适合流程化的合作方式，到时间就交活儿，少废话。

    风险2：虽然保证了效率和速度，放弃的则是制度化的工作沉淀和规范，不适宜大规模的项目团队或产品。

    没有制度和流程，导致多数细节无法回溯和落实责任人，则要求无制度无流程的社会规范，发挥更大的作用。

    方案2的适用条件：

    2、产品团队规模较小，各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。

    产品KPI的介入时机和制定方式，对产品很有影响。而对项目流程的期许，也或许是一种隐性的KPI，需要谨慎为之。

    总之，在复杂的架构背景下，根据项目和产品背景的优先发展，调节架构背景所导致的各个变量(考核不同、个人愿景不同、能力差异不同等等)，才能确定“最利于产品发展”的最优路径。

    如果在这一个评估过程中，少考虑了一层元素，就会在流程实施中埋进隐患。表面上，流程顺利了、产出物质量稳定了、时间节点控制更加严谨了，但却很容易为了“顺利、稳定、严谨”，而在过程中付出了更大的时间和精力代价。这些时间和精力代价从哪里来？从产品中来。搞定的是流程，伤害的是产品。并且，这种伤害，却比较容易在“顺利、稳定、严谨”的喝彩声和欣欣向荣当中，被忽视掉。

    这些都是人性，总是容易犯的错误，不是说把控就能把控的。比如说，一个总是能够高调满足阶段性KPI的产品，绝对是一个有可能挂掉的产品。而在产品发展阶段，把项目流程搞的“顺利、稳定、严谨”这一个愿景，也很有可能是另一种隐性的KPI，如同PV/UV一样，默默的在工作过程中影响着执行人的思维，从而映射到产品发展本身。

    这就需要沉浸在执行细节中，研究细节，记录下细节中表现出的真正问题，对症下药，才最安全。

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