隐性KPI:对项目管理的合理追求
问题:在产品发展和项目推进过程中,如何追求项目管理的科学性和合理性,是恰当的?
在一个产品发展过程中,根据架构背景、项目背景、产品背景三个方面的因素,综合考虑当前项目管理的最后方案,才能保证“利于产品发展”的目标。三个背景缺一不可,少评估一个,就多一份风险,默默的埋藏在执行过程中,并且很难被再次发现。
将三个层面的背景梳理清楚,才有可能综合的判断问题根结,假设:
架构背景:
3、各个部门中团队,前期没有进行过磨合,并且供职于不同领域的产品;
项目背景:
2、竞争市场非常激烈;
产品背景:
2、产品负责制,说白了,就是产品部门说了算,并对产品最终负责;
“架构背景”所导致的实际问题:
Q5:产品强势,导致:其他非产品团队成员的工作归属感减弱、工作挫折感增强
面对可怕的Q5,当其他非产品团队成员怨声载道的时候,如何很好的解决这个问题?这也是我们目前要做的选择。
答:当然可以用各种方式统一跨部门、跨地域团队的个人愿景与项目愿景,比如项目宣讲、团队洗脑。但要质疑的是,这种仅限于表层的苦口婆心,是否真正能够战胜不同的架构背景?在当前的产品背景和项目背景下,我认为不可能。此类产品及项目背景,决定了该项目属于创业项目(大公司也有无数个创业型项目),这种创业项目,不允许让项目核心成员把精力聚焦在团队默契培养和远景统一方面。
如很多同行所说,大公司里搞创业产品,困难比创业公司更大。就是这个原因吧。
下面看看各种解决方案的优劣:
针对Q5的解决方案1:
即,侧重法制。
方案1的风险:
风险1:对抗“产品强势”而做出的流程设计,导致:合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化,即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。
进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。
风险2:“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”,导致:各个团队之间的合作关系比较机械,即将合作过程中的社会规范变为市场规范。
面对靠谱的合作人,我可以因为更高的质量,而放宽时间进度。现在,时间进度的死板与分歧讨论的挫折感,让我与他都开始不自觉的规避违背流程的事情发生。
最终,冰冷的市场规范与无谓的时间浪费,导致:迭代速度下降、产品决策效率降低,影响产品健康度
方案1的适用条件:
3、跨地域或跨部门的团队合作比较频繁
针对Q5的解决方案2:
即:侧重人制。
方案2的风险:
风险1:人制过程,需要实施者有更完整的“情感应对”经验,实施起来很复杂,需要潜移默化的搞之。
比如:甚至针对不同的合作角色,采取不同的沟通和协作方式,以保证充分发挥不同合作角色的最大效率和能力。这一点很困难,做不好的话,人制优势尽失。如,有的人适合情感激励,对同一个工作培养出统一的认同感和成就感;有的人适合流程化的合作方式,到时间就交活儿,少废话。
风险2:虽然保证了效率和速度,放弃的则是制度化的工作沉淀和规范,不适宜大规模的项目团队或产品。
没有制度和流程,导致多数细节无法回溯和落实责任人,则要求无制度无流程的社会规范,发挥更大的作用。
方案2的适用条件:
2、产品团队规模较小,各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。
产品KPI的介入时机和制定方式,对产品很有影响。而对项目流程的期许,也或许是一种隐性的KPI,需要谨慎为之。
总之,在复杂的架构背景下,根据项目和产品背景的优先发展,调节架构背景所导致的各个变量(考核不同、个人愿景不同、能力差异不同等等),才能确定“最利于产品发展”的最优路径。
如果在这一个评估过程中,少考虑了一层元素,就会在流程实施中埋进隐患。表面上,流程顺利了、产出物质量稳定了、时间节点控制更加严谨了,但却很容易为了“顺利、稳定、严谨”,而在过程中付出了更大的时间和精力代价。这些时间和精力代价从哪里来?从产品中来。搞定的是流程,伤害的是产品。并且,这种伤害,却比较容易在“顺利、稳定、严谨”的喝彩声和欣欣向荣当中,被忽视掉。
这些都是人性,总是容易犯的错误,不是说把控就能把控的。比如说,一个总是能够高调满足阶段性KPI的产品,绝对是一个有可能挂掉的产品。而在产品发展阶段,把项目流程搞的“顺利、稳定、严谨”这一个愿景,也很有可能是另一种隐性的KPI,如同PV/UV一样,默默的在工作过程中影响着执行人的思维,从而映射到产品发展本身。
这就需要沉浸在执行细节中,研究细节,记录下细节中表现出的真正问题,对症下药,才最安全。
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- 作者:劣松 来源: 劣松.良品
- 标签: KPI 项目管理
- 发布时间:2011-11-23 23:45:16
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